Tiêu chuẩn xanh: ai gánh chi phí cho đơn hàng?

Trong phiên thảo luận thứ hai của Hội nghị Phát triển Bền vững 2026 do Forbes Việt Nam tổ chức tại TP.HCM ngày 15.10, ông Tô Thanh Sơn, Giám đốc Bền vững (ESG), SGS Việt Nam, đặt ra ba câu hỏi xuyên suốt: Ai chịu chi phí chuyển đổi xanh? Ai nhận lại giá trị từ những khoản đầu tư ấy? Và doanh nghiệp có thể tự mình hoàn thành quá trình chuyển đổi hay phải hợp tác với các bên trong chuỗi giá trị?

Tham gia phiên thảo luận có ông Đỗ Cao Bằng, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc GREENFEED; ông Phạm Hồng Điệp, Chủ tịch HĐQT SHINEC; ông Nguyễn Văn Thiền, Chủ tịch HĐQT BIWASE; và ông Jason Tan Jing Shen, Tổng Giám đốc Michelin phụ trách Việt Nam, Campuchia, Lào và Myanmar.

Đại diện cho bốn lĩnh vực khác nhau, từ sản xuất thức ăn chăn nuôi, phát triển khu công nghiệp, xử lý chất thải đến sản xuất lốp xe, các diễn giả mang đến những cách tiếp cận không hoàn toàn giống nhau. Nếu GREENFEED chấp nhận đánh đổi tốc độ mở rộng để theo đuổi tiêu chuẩn môi trường cao hơn, SHINEC nhìn thấy lợi thế thương mại từ việc đầu tư xanh ngay từ đầu. Trong khi đó, BIWASE đặt vấn đề về chi phí đang dồn về cuối vòng đời sản phẩm, còn Michelin nhấn mạnh trách nhiệm chia sẻ chi phí giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng.

Từ những trải nghiệm đó, một vấn đề nổi lên: Chuyển đổi xanh không đơn thuần là đầu tư thêm cho môi trường, mà còn đòi hỏi doanh nghiệp xem xét lại cách tổ chức sản xuất, phân bổ chi phí và tạo ra giá trị.

Đầu tư xanh: Chấp nhận đi chậm hay tìm cách giảm chi phí?

Ông Đỗ Cao Bằng cho biết GREENFEED chủ động áp dụng những yêu cầu về khoảng cách đối với khu dân cư và các công trình công cộng cao hơn mức quy định thông thường

Đối với ông Đỗ Cao Bằng, thực hành các tiêu chuẩn môi trường, xã hội và quản trị (ESG) không nhất thiết giúp doanh nghiệp phát triển nhanh hơn. Trong một số trường hợp, chính những tiêu chuẩn cao hơn lại khiến doanh nghiệp phải từ bỏ lợi thế trước mắt.

GREENFEED, thành lập năm 2003, xây dựng hệ sinh thái kinh doanh theo mô hình Feed – Farm – Food, kết nối sản xuất thức ăn chăn nuôi, phát triển trang trại và cung ứng thực phẩm. Trong chuỗi hoạt động này, việc lựa chọn vị trí đầu tư trang trại là một trong những quyết định thể hiện rõ nhất sự đánh đổi giữa lợi ích kinh tế và trách nhiệm môi trường.

Theo ông Bằng, khi phát triển trang trại, GREENFEED chủ động áp dụng những yêu cầu về khoảng cách đối với khu dân cư và các công trình công cộng cao hơn mức quy định thông thường. Có những địa điểm doanh nghiệp yêu cầu khoảng cách đến cộng đồng dân cư, trường học hoặc cơ sở tôn giáo lên tới 5 km, đồng thời đặt ra khoảng cách lớn hơn đối với các tuyến giao thông.

Những điều kiện này giúp hạn chế tác động đến môi trường sống xung quanh và tăng cường an toàn sinh học, nhưng đồng thời thu hẹp số lượng địa điểm phù hợp để đầu tư.

“Trong một số trường hợp, cũng vì ESG mà chúng tôi không đi nhanh được,” ông Bằng thừa nhận.

Một vị trí thuận lợi về giao thông thường giúp doanh nghiệp giảm chi phí vận chuyển, xây dựng và vận hành. Tuy nhiên, trang trại là khoản đầu tư có vòng đời dài, có thể kéo dài hàng chục năm. Một quyết định tiết kiệm chi phí trước mắt có thể kéo theo những hệ quả môi trường trong suốt thời gian hoạt động.

Theo ông Bằng, GREENFEED vì vậy chấp nhận lựa chọn những địa điểm khó khăn hơn, dù điều đó ảnh hưởng đến tốc độ phát triển và chi phí đầu tư.

“Chúng tôi cũng phải đánh đổi về tốc độ, cũng giống như lợi thế thương mại. Khi chọn địa điểm thuận lợi hơn thì giao thông thuận tiện hơn, chi phí vận hành cũng thấp hơn. Tuy nhiên, để một trang trại tồn tại 10 năm, 20 năm hoặc 30 năm mà giảm thiểu tác động đến môi trường, chúng tôi lựa chọn những điều kiện khó khăn hơn,” ông chia sẻ.

Điều đáng chú ý là vị lãnh đạo không xem ESG như một hoạt động tách biệt khỏi kinh doanh. Theo ông, nếu chỉ coi phát triển bền vững là một khoản chi phí bổ sung, doanh nghiệp sẽ khó duy trì những cam kết ấy trong dài hạn.

“Hoạt động ESG phải gắn liền với hoạt động kinh doanh. Chúng tôi không tách biệt ESG thành một thứ riêng. Muốn đi xa và đồng hành lâu dài, ESG phải gắn với mô hình tạo giá trị, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,” ông Bằng nhấn mạnh.

Trái với cách tiếp cận chấp nhận đánh đổi tốc độ của GREENFEED, ông Phạm Hồng Điệp, Chủ tịch HĐQT SHINEC, cho rằng đầu tư xanh ngay từ giai đoạn thiết kế có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và tăng sức hấp dẫn đối với nhà đầu tư. “Đầu tư vào ESG, mọi người thường nghĩ là mất nhiều tiền, mất nhiều chi phí. Nhưng bài toán của tôi thì ngược lại,” ông Điệp nói.

Theo ông, một khu công nghiệp được tổ chức theo mô hình sinh thái, có hệ thống quản trị dữ liệu và báo cáo phát triển bền vững, sẽ giúp doanh nghiệp thuê đất giảm bớt những công việc phải tự thực hiện. Ông lấy ví dụ về khả năng quản lý hoạt động khu công nghiệp thông qua các hệ thống dữ liệu tập trung, giúp giảm nhu cầu nhân sự cho một số công việc giám sát và vận hành. Quan trọng hơn, khi khách hàng xuất khẩu ngày càng phải cung cấp thông tin về phát thải carbon, môi trường và nguồn gốc sản phẩm, hạ tầng dữ liệu trở thành một phần trong năng lực cạnh tranh của khu công nghiệp.

Ông Điệp dẫn chứng trường hợp khu công nghiệp Nam Cầu Kiền, nơi SHINEC phát triển mô hình khu công nghiệp sinh thái. Theo chia sẻ của ông, khu công nghiệp này đã thu hút đủ nhà đầu tư trong khoảng ba năm. “Chỉ ba năm chúng tôi thu hút đầy khu công nghiệp này. Và tất cả các doanh nghiệp vào, họ không mặc cả. Đây là điều rất khác biệt,” ông Điệp nói.

Với SHINEC, khoản đầu tư vào ESG không chỉ cần được đánh giá bằng chi phí xây dựng hạ tầng mà còn bằng khả năng thu hút và giữ chân khách hàng, giảm chi phí vận hành, cũng như tạo điều kiện để doanh nghiệp trong khu công nghiệp đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao từ thị trường xuất khẩu.

Michelin: Không thể đẩy toàn bộ chi phí sang nhà cung cấp và khách hàng

Ông Jason Tan Jing Shen cho biết Michelin hợp tác cùng các đối thủ cạnh tranh để phát triển nguồn vật liệu chung cho sản xuất lốp xe, bao gồm carbon black thu hồi.

Ở góc độ một tập đoàn sản xuất toàn cầu, ông Jason Tan Jing Shen đưa ra vấn đề rộng hơn: Một sản phẩm sử dụng nguyên liệu bền vững chưa chắc đã có chi phí cạnh tranh, đặc biệt khi công nghệ còn mới và chuỗi cung ứng chưa đạt quy mô đủ lớn.

Theo ông, người mua cũng không nhất thiết lựa chọn một sản phẩm chỉ vì sản phẩm ấy thân thiện hơn với môi trường. Đây là thách thức đối với Michelin khi tập đoàn đặt mục tiêu nâng tỷ lệ nguyên liệu tái chế hoặc tái tạo trong lốp xe lên 40% vào năm 2030, từ mức 31% được ông công bố tại phiên thảo luận, và hướng tới 100% vào năm 2050.

Một chiếc lốp xe được cấu thành từ khoảng 200 loại vật liệu. Việc thay thế nguyên liệu truyền thống không đơn giản là tìm một vật liệu khác có đặc tính tương đương, mà có thể đòi hỏi phát triển công nghệ mới, xây dựng mạng lưới nhà cung cấp và tổ chức lại hệ sinh thái sản xuất.

“Chúng ta không thể đơn giản thay thế vật liệu này bằng vật liệu khác. Để làm được điều đó, chúng ta phải tạo ra công nghệ mới, chuỗi cung ứng mới và cả một hệ sinh thái mới,” ông cho biết.

Từ thực tiễn Michelin, ông đề xuất hai nguyên tắc để thúc đẩy chuyển đổi. Thứ nhất, mô hình kinh tế của phát triển bền vững phải khả thi trên toàn bộ chuỗi giá trị. Thứ hai, những thách thức về công nghệ và nguyên liệu đòi hỏi sự hợp tác vượt ra ngoài phạm vi một doanh nghiệp, thậm chí một ngành công nghiệp.

“Chúng ta không thể chỉ đơn giản chuyển chi phí sang nhà cung cấp, rồi chuyển mức giá cao hơn sang người mua,” ông Jason Tan nhấn mạnh. Thay vì để từng mắt xích tự gánh chi phí chuyển đổi, Michelin triển khai một số hình thức hợp tác với nhà cung cấp, bao gồm cam kết mua hàng dài hạn, hỗ trợ nghiên cứu kỹ thuật và cùng đầu tư vào các doanh nghiệp tái chế.

Một hợp đồng thu mua dài hạn giúp nhà cung cấp có cơ sở để đầu tư công nghệ và mở rộng sản xuất. Hoạt động nghiên cứu chung giúp phân bổ nguồn lực cho những công nghệ mà một doanh nghiệp khó có thể tự phát triển. Trong một số trường hợp, Michelin còn góp vốn vào các công ty tái chế để cùng chia sẻ rủi ro đầu tư.

Đáng chú ý, phạm vi hợp tác không chỉ giới hạn ở các đối tác trong chuỗi cung ứng. Michelin còn làm việc với các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường, trong đó có Bridgestone, để xây dựng những hướng tiếp cận chung đối với vật liệu như carbon black thu hồi, một thành phần quan trọng trong sản xuất lốp xe.

Tập đoàn cũng hợp tác với Continental trong giải pháp số Rubberway nhằm cải thiện khả năng truy xuất nguồn gốc cao su thiên nhiên. “Chúng tôi cạnh tranh trên thị trường. Nhưng khi nói đến phát triển bền vững, chúng tôi hợp tác với nhau,” ông Jason Tan chia sẻ.

Theo ông, những sáng kiến như vậy không nhằm xóa bỏ cạnh tranh thương mại. Thay vào đó, các doanh nghiệp hợp tác ở những lĩnh vực cần nguồn lực và quy mô đủ lớn để tạo ra thay đổi trong toàn ngành. Michelin đã thành lập bộ phận chuyên trách chuỗi giá trị tuần hoàn, làm việc với các công ty khởi nghiệp, viện nghiên cứu, cơ quan công quyền và đối tác trong nhiều ngành khác nhau để phát triển nguyên liệu bền vững.

Đánh giá vòng đời sản phẩm (LCA) của Michelin bao phủ toàn bộ quy trình: từ khai thác nguyên liệu, sản xuất, vận hành cho đến thu hồi và xử lý sau sử dụng.

Vấn đề cốt lõi, theo đại diện Michelin, không chỉ là tăng số lượng vật liệu thân thiện với môi trường mà còn phải xây dựng được mô hình sản xuất có khả năng mở rộng. “Điều quan trọng không phải chỉ là tìm thêm vật liệu bền vững. Điều quan trọng là làm thế nào tạo ra những hệ sinh thái bền vững có hiệu quả kinh tế, để các vật liệu ấy có thể được sản xuất trên quy mô lớn,” ông nói.

Khi đạt được quy mô sản xuất đủ lớn, chi phí nguyên liệu có điều kiện giảm xuống. Đây là mắt xích quan trọng để những sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn môi trường có thể cạnh tranh với sản phẩm truyền thống mà không phải phụ thuộc hoàn toàn vào việc khách hàng chấp nhận trả giá cao hơn.

Biến chất thải thành tài nguyên: Giá trị nằm ở cách tổ chức chuỗi sản xuất

Theo ông Điệp, KCN Nam Cầu Kiền hướng tới mục tiêu xử lý và tái sử dụng 100% rác thải công nghiệp nội khu từ năm 2024.

Nếu Michelin nhấn mạnh việc chia sẻ chi phí phát triển công nghệ, SHINEC đưa ra một cách tiếp cận khác: Tổ chức lại hoạt động của các doanh nghiệp để chất thải từ quá trình sản xuất này trở thành nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất khác.

Theo ông Phạm Hồng Điệp, mô hình khu công nghiệp sinh thái không chỉ dừng ở xử lý nước thải hoặc sử dụng năng lượng hiệu quả. Một trong những yếu tố quan trọng là sắp xếp các doanh nghiệp có khả năng kết nối đầu vào và đầu ra trong cùng hệ sinh thái.

Tại khu công nghiệp Nam Cầu Kiền, SHINEC bố trí các hoạt động phân loại và tái chế chất thải bên cạnh hoạt động sản xuất. Ông cho biết từ năm 2024, doanh nghiệp công bố định hướng không phát sinh rác thải công nghiệp phải đưa ra ngoài xử lý, với mục tiêu xử lý và tái sử dụng toàn bộ trong khu công nghiệp.

Để minh họa lợi ích kinh tế của mô hình, ông lấy ví dụ về xỉ thép. Trước đây, nhà máy sản xuất thép phải trả tiền để chuyển lượng xỉ phát sinh cho đơn vị xử lý. Khi xuất hiện nhà máy tái chế trong cùng khu công nghiệp, loại chất thải này có thể được thu hồi, chế biến thành nguyên liệu và bán trở lại thị trường.

“Trước đây, một tấn xỉ thép thải ra, doanh nghiệp phải bỏ tiền để đưa đi nơi khác xử lý. Nhưng bây giờ, khi có nhà máy tái chế ngay trong khu công nghiệp, chất thải ấy lại trở thành sản phẩm có thể bán được,” ông Điệp dẫn chứng. Theo chủ tịch SHINEC, cách tổ chức này làm thay đổi dòng tiền trong chuỗi sản xuất. Khoản chi phí từng dùng để xử lý chất thải được chuyển thành nguồn thu từ nguyên liệu tái chế, trong khi đơn vị tái chế có thêm nguồn đầu vào cho hoạt động kinh doanh.

“Trong chuỗi giá trị ấy, tất cả đều có lợi. Dòng tiền sẽ luân chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác, nếu chúng ta biết sắp xếp hoạt động sản xuất một cách logic và khoa học,” ông Điệp nhận định.

Cách tiếp cận của SHINEC cũng gợi mở một hướng đi cho GREENFEED. Trong hệ sinh thái Feed – Farm – Food, ông Đỗ Cao Bằng thừa nhận chăn nuôi là một trong những mắt xích khó chuyển đổi nhất do đặc thù phát sinh chất thải và yêu cầu xử lý môi trường.

Doanh nghiệp đã triển khai các giải pháp giảm chất thải ngay từ đầu quy trình, trong đó có việc tối ưu thành phần dinh dưỡng vật nuôi nhằm giảm lượng chất thải phát sinh. Ở trang trại, GREENFEED thay đổi phương pháp quản lý chất thải, chuyển từ xử lý chung sang tách một số dòng chất thải tại nguồn để giảm áp lực cho hệ thống xử lý phía sau.

Trong hoạt động cung cấp thức ăn chăn nuôi, GREENFEED cũng từng bước thay đổi phương thức giao hàng. Thay vì sử dụng bao bì cho từng lô hàng, doanh nghiệp khuyến khích khách hàng có quy mô chăn nuôi lớn chuyển sang sử dụng silo để nhận thức ăn dạng rời. Giải pháp này giúp giảm lượng bao bì sử dụng, tiết kiệm công bốc xếp và hạn chế chất thải phát sinh tại trang trại.

Tuy nhiên, mục tiêu xa hơn là biến chất thải trong chăn nuôi thành nguyên liệu có giá trị cho những hoạt động sản xuất khác.

“Hiện nay chúng tôi vẫn chưa làm được, mặc dù đã có những ý tưởng để biến chất thải trong hệ thống trang trại chăn nuôi thành những sản phẩm có giá trị,” ông Bằng thừa nhận. Theo ông, đây là điểm GREENFEED muốn tiếp tục nghiên cứu và học hỏi từ những mô hình kinh tế tuần hoàn đã có kết quả thực tế.

“Những chất thải từ trang trại mà hiện nay chúng tôi đang tốn chi phí xử lý, nếu có thể biến thành sản phẩm hữu ích và đưa vào một quá trình sản xuất khác, thì đó là mục tiêu chúng tôi muốn hướng đến,” ông nói.

BIWASE: Chi phí cuối vòng đời sản phẩm đang thuộc về ai?

Lãnh đạo BIWASE chia sẻ dù doanh nghiệp đã đầu tư công nghệ hiện đại suốt hai thập kỷ với sự hỗ trợ tài chính trong và ngoài nước, chất lượng rác đầu vào vẫn là yếu tố quyết định chi phí vận hành.

Đứng ở mắt xích cuối cùng của vòng đời sản phẩm, ông Nguyễn Văn Thiền, Chủ tịch HĐQT BIWASE, mang đến góc nhìn trực diện hơn về chi phí thực tế của hoạt động tái chế.

Nếu doanh nghiệp sản xuất tập trung vào nguyên liệu, năng suất và giá thành đầu ra, đơn vị xử lý chất thải phải giải quyết những gì còn lại sau khi sản phẩm hoàn thành quá trình sử dụng. Đó là công việc đòi hỏi đầu tư lớn về công nghệ, thiết bị và nhân lực, nhưng hiệu quả kinh tế phụ thuộc đáng kể vào cách thức thu gom, phân loại từ trước khi chất thải được đưa đến nhà máy.

Doanh nhân 68 tuổi cho biết doanh nghiệp đã đầu tư vào lĩnh vực môi trường khoảng hai thập niên, từng nhận được sự hỗ trợ tài chính từ các tổ chức trong và ngoài nước để phát triển công nghệ xử lý. Tuy nhiên, đầu tư thiết bị hiện đại không đồng nghĩa mọi vấn đề được giải quyết. Chất lượng nguồn rác đầu vào tiếp tục là một trong những yếu tố quyết định chi phí vận hành.

“Tôi không dám khuyên doanh nghiệp nên sử dụng nguyên liệu nào, vì người ta phải tính toán về chất lượng và chi phí để lựa chọn nguyên liệu thích hợp nhất,” ông Thiền nói. Thay vì yêu cầu doanh nghiệp thay đổi toàn bộ vật liệu sản xuất, ông đề xuất bắt đầu từ hành động cơ bản hơn: phân loại chất thải ngay tại nguồn phát sinh.

“Chúng tôi chỉ mong một trách nhiệm rất nhỏ là phân loại rác tại nguồn. Bởi vì nếu không phân loại, khi đưa về doanh nghiệp xử lý, riêng khâu phân loại đã chiếm 30–40% chi phí trước khi xử lý,” ông cho biết. Theo ông Thiền, việc chất thải bị trộn lẫn không chỉ làm tăng chi phí nhân công và thiết bị mà còn ảnh hưởng đến chất lượng nguyên liệu thu hồi. Các vật liệu có khả năng tái chế có thể bị nhiễm bẩn hoặc hư hỏng trong quá trình thu gom và phân loại, khiến giá trị thương mại giảm đi đáng kể.

BIWASE hiện triển khai nhiều hình thức xử lý và tận dụng chất thải, trong đó có sản xuất phân hữu cơ phục vụ nông nghiệp, thu hồi vật liệu và xử lý những thành phần không phù hợp để tái chế. Ông Thiền cho biết doanh nghiệp cung cấp phân hữu cơ cho nông dân với mức thu chủ yếu nhằm bù đắp chi phí vận chuyển, thay vì đặt nặng lợi nhuận từ sản phẩm này. Tuy nhiên, không phải mọi sản phẩm tái chế đều có giá thành thấp hơn sản phẩm sử dụng nguyên liệu thông thường.

“Càng tái chế thì giá thành càng cao, vì chúng ta phải trải qua nhiều công đoạn mới tạo ra được sản phẩm đạt tiêu chuẩn, trong khi nguyên liệu sử dụng là nguyên liệu tái chế,” ông Thiền chia sẻ. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến doanh nghiệp xử lý chất thải cần có thị trường đầu ra ổn định, thay vì chỉ tập trung vào khả năng thu gom và tái chế.

Theo ông, sản phẩm tái chế vẫn phải đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật, chất lượng và quy định quản lý tương ứng với mục đích sử dụng. Điều này kéo theo chi phí kiểm soát nguyên liệu, công nghệ xử lý và kiểm định chất lượng. Trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, chẳng hạn, việc biến chất thải thành nguyên liệu thay thế còn phụ thuộc vào khả năng được chấp nhận trong công trình và các tiêu chuẩn kỹ thuật hiện hành.

“Chúng tôi rất cần sự hỗ trợ của Chính phủ về cơ chế để sản xuất xanh, sản xuất sạch và tạo điều kiện tiếp cận thị trường cho sản phẩm tái chế,” ông Thiền nói.

Theo ông, việc khuyến khích sử dụng vật liệu tái chế trong các công trình phù hợp, trên cơ sở đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật, sẽ giúp doanh nghiệp có thêm động lực đầu tư công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Bán sản phẩm xanh bằng hiệu quả kinh tế, không chỉ bằng cam kết môi trường

Tại Phiên thảo luận 2, ông Tô Thanh Sơn (SGS Việt Nam) nhấn mạnh 3 bài toán cốt lõi của chuyển đổi xanh: chi phí, giá trị nhận lại và vai trò của sự hợp tác trong chuỗi giá trị.

Trở lại góc độ sản xuất toàn cầu, ông Jason Tan Jing Shen cho rằng một trong những cách thuyết phục khách hàng hiệu quả nhất là chứng minh lợi ích kinh tế cụ thể mà sản phẩm mang lại trong suốt thời gian sử dụng.

Đối với Michelin, đánh giá vòng đời sản phẩm (Life Cycle Assessment – LCA) không chỉ xem xét chi phí hoặc tác động môi trường khi lốp xe hết hạn sử dụng. Quá trình đánh giá được thực hiện từ khai thác nguyên liệu, sản xuất, vận hành cho đến thu hồi và xử lý sau sử dụng.

“Chúng tôi không chỉ xem xét chi phí ở cuối vòng đời lốp xe. Khi lập kế hoạch và xác định cách đạt được các mục tiêu môi trường, chúng tôi đánh giá toàn bộ vòng đời sản phẩm,” ông Jason Tan cho biết. Cách tiếp cận này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng doanh nghiệp, nhất là các công ty vận tải và logistics, nơi quyết định mua hàng không chỉ dựa trên giá lốp xe ban đầu.

Theo doanh nhân đến từ Singapore, trong cơ cấu chi phí vận hành đội xe, nhiên liệu có thể chiếm khoảng 35–40%, trong khi lốp xe chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhiều. Do đó, một loại lốp có khả năng giảm tiêu hao nhiên liệu hoặc kéo dài thời gian sử dụng có thể tạo ra khoản tiết kiệm đáng kể, dù giá mua ban đầu cao hơn.

Ông cho biết các giải pháp công nghệ của Michelin có thể giúp kéo dài tuổi thọ lốp xe tải khoảng 20–25%, đồng thời hỗ trợ tiết kiệm nhiên liệu trong quá trình vận hành.

Theo số liệu được ông đưa ra tại phiên thảo luận, việc sử dụng lốp Michelin trong những điều kiện phù hợp có thể giúp tiết kiệm khoảng 4–6% nhiên liệu. Khả năng giảm tiêu hao nhiên liệu cũng đồng nghĩa với việc giảm phát thải carbon. Lợi ích thương mại vì vậy không chỉ xuất hiện khi khách hàng mua sản phẩm, mà được tích lũy trong suốt thời gian sử dụng.

“Phát triển bền vững không phải một điểm bán hàng độc lập. Nó phải là một phần trong giá trị vượt trội mà chúng tôi mang đến cho khách hàng,” ông Jason Tan nhấn mạnh.

Bên cạnh yêu cầu từ khách hàng, Michelin còn phải đáp ứng các quy định tại những thị trường xuất khẩu. Ông lấy ví dụ về Quy định chống mất rừng của Liên minh châu Âu (EUDR), liên quan đến khả năng truy xuất nguồn gốc và xác minh nguyên liệu cao su thiên nhiên không gây mất rừng.

Dù việc thực thi EUDR đã được EU lùi thời hạn, Michelin vẫn chủ động tiếp tục triển khai các yêu cầu liên quan trên phạm vi toàn cầu thay vì chỉ giới hạn tại thị trường châu Âu. Ông Jason Tan cho biết 98% nguồn cao su thiên nhiên Michelin thu mua đã được xác minh không liên quan đến mất rừng theo hệ thống đánh giá của tập đoàn.

Ngoài yêu cầu pháp lý, các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp vận hành đội xe còn đặt ra mục tiêu riêng về giảm phát thải carbon. Nhà cung cấp không đáp ứng được những mục tiêu này sẽ gặp bất lợi khi tham gia đấu thầu hoặc duy trì quan hệ thương mại.

Điều đó khiến tính bền vững trở thành một phần của chất lượng sản phẩm và năng lực cung ứng, thay vì chỉ là thông điệp truyền thông. Theo ông Jason Tan, thách thức nằm ở việc kết hợp nhiều mục tiêu tưởng chừng khó dung hòa: chất lượng cao, hiệu quả vận hành, giá thành cạnh tranh và tác động môi trường thấp. Thông điệp ông muốn nhấn mạnh là chất lượng sản phẩm, hiệu quả sử dụng và tính bền vững phải có khả năng song hành.

Từ trách nhiệm riêng lẻ đến lợi ích chung

Xuyên suốt phiên thảo luận, câu hỏi về người chịu chi phí chuyển đổi xanh không dẫn đến một câu trả lời duy nhất.

Nhà sản xuất có thể phải chấp nhận chi phí đầu tư ban đầu cao hơn để đáp ứng tiêu chuẩn dài hạn. Doanh nghiệp hạ tầng có thể đầu tư sớm vào công nghệ và quản trị dữ liệu để giảm chi phí cho khách hàng. Đơn vị tái chế phải xử lý những vấn đề phát sinh ở cuối vòng đời sản phẩm, trong khi các tập đoàn toàn cầu tìm cách chia sẻ rủi ro với nhà cung cấp thông qua hợp đồng dài hạn, hợp tác công nghệ và đầu tư chung.

Những trải nghiệm này cho thấy nếu chi phí chỉ được chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác, chuyển đổi xanh chưa chắc tạo ra giá trị gia tăng cho toàn hệ thống. Ngược lại, khi doanh nghiệp cùng thiết kế giải pháp từ đầu, chất thải có thể trở thành nguyên liệu, dữ liệu môi trường có thể hỗ trợ tiếp cận thị trường và những khoản đầu tư công nghệ có thể được phân bổ trên quy mô lớn hơn.

Ở góc độ chính sách, những chia sẻ từ BIWASE còn nhấn mạnh vai trò của cơ chế khuyến khích và thị trường tiêu thụ đối với vật liệu tái chế. Bởi khả năng tái chế về mặt kỹ thuật không đồng nghĩa sản phẩm tái chế có thể cạnh tranh về giá hoặc tìm được khách hàng.

Trong một nền kinh tế ngày càng chịu ảnh hưởng của những tiêu chuẩn môi trường, lợi thế cạnh tranh không còn chỉ được quyết định bởi khả năng sản xuất với chi phí thấp nhất. Doanh nghiệp còn phải chứng minh được nguồn gốc nguyên liệu, tác động môi trường, hiệu quả sử dụng sản phẩm và trách nhiệm ở cuối vòng đời. Khi lợi ích môi trường đi cùng hiệu quả tài chính, phát triển bền vững mới có cơ sở để vượt khỏi những cam kết riêng lẻ và trở thành một phần trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.