Golden Gate: Thách thức của thành công

Một lần nhà sáng lập chuỗi lẩu nấm Ashima Đào Thế Vinh tiếp đón MAJ Invest, quỹ đầu tư đến từ Đan Mạch ghé thăm công ty. Sau khi trao đổi thông tin, ấn tượng vớimô hình kinh doanh hứa hẹn, đại diện của định chế tài chính đến từ bán đảo Scandinavia thăm dò: “Nếu chúng tôi rót tiền đầu tư, tăng trưởng của công ty sẽ thế nào?” Câu hỏi bất ngờ khiến ông Vinh khựng lại, suy nghĩ: “Quỹ đầu tư mua cổ phần là mua tương lai công ty. Mình có mấy nhà hàng còn có thể khai thác ghế trống nhưng chuỗi sẽ mở rộng ra sao?”

Khi ấy ông Vinh sở hữu chuỗi nhà hàng lẩu nấm Ashima với sáu địa điểm tại Hà Nội và TP.HCM. Hướng vào phân khúc khách hàng cao cấp, khi ấy mỗi thực khách no bụng rời nhà hàng Ashima thì ví của họ thường vơi đi “một nửa chỉ vàng.” Bất chợt một ý tưởng mới bừng sáng: “Ashima phục vụ khách hàng VIP. Mỗi ‘ông sếp’ đều có ít nhất 5-7 nhân viên, nếu mở các nhà hàng phục vụ ‘lính của các sếp’ thì quy mô có thể tăng lên năm lần.”

Cuộc gặp với MAJ Invest, quỹ đầu tư sau đó rót vốn vào công ty dẫn đến sự ra đời chuỗi lẩu băng chuyền Kichi Kichi, thương hiệu đem đến thành công lớn cho công ty tư nhân này. Quy mô hiện tại của chuỗi gấp mười lần những tính toán lạc quan nhất cách đây 13 năm. “Khi mở nhà hàng Kichi Kichi đầu tiên, khách hàng tới đông lắm, có người ở xa đi taxi đến, tiền xe nhiều hơn tiền ăn. Lúc đó tôi biết ngay thương hiệu này chắc chắn sẽ thành công,” tổng giám đốc Golden Gate bật cười nhớ lại. Cuộc trao đổi với Forbes Việt Nam là lần đầu tiên “ông vua nhà hàng Việt” chính thức chia sẻ với truyền thông về quá trình xây dựng và công thức thành công của Golden Gate.

Do ảnh hưởng của đại dịch khiến chưa khi nào những người kinh doanh nhà hàng nếm trải những hương vị cay đắng như 26 tháng qua. Nhưng trong buổi phỏng vấn độc quyền với Forbes Việt Nam, vẻ linh hoạt, tươi tắn đã trở lại trên khuôn mặt tổng giám đốc Golden Gate.
Với 22 thương hiệu ẩm thực, gần 400 nhà hàng, phục vụ 18 triệu lượt thực khách năm 2019, Golden Gate xác lập vị thế chuỗi nhà hàng lớn nhất Việt Nam. Công ty không có đối thủ cạnh tranh xứng tầm ở thị trường nội địa.

Với năm phong cách ẩm thực chủ đạo gồm lẩu, nướng, món Á, món Âu và cà phê, Golden Gate sở hữu tập khách hàng đa dạng từ giới trẻ, gia đình nhiều thế hệ tới nam giới, khách du lịch nước ngoài. “Kichi Kichi thành công nhất về quy mô, Gogi House thành công nhất về tài chính. Manwah là phong cách ẩm thực phát triển rất nhanh. iSushi cho phép thưởng thức ẩm thực Nhật Bản với giá bình dân,” ông Vinh nhắc đến bốn cái tên đang hài lòng nhất.

Chưa niêm yết nhưng Golden Gate hợp khẩu vị của nhiều nhà đầu tư nước ngoài. Các định chế tài chính tên tuổi như Mekong Capital, MAJ Invest, Standard Chartered Private Equity từng là cổ đông lớn của công ty. Mới nhất, đầu năm 2022, Temasek, quỹ đầu tư từ chính phủ Singapore và hai quỹ đầu tư khác nhận chuyển nhượng cổ phần từ các cổ đông cũ, nắm giữ gần 36% cổ phần công ty này. Các giao dịch tài chính gần đây cho thấy công ty được định giá khoảng 650 triệu đô la Mỹ.

“Ông Đào Thế Vinh là người Việt Nam đầu tiên thành công trong việc công nghiệp hóa mảng kinh doanh nhà hàng F&B, xây dựng được một doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao và ổn định. Mô hình kinh doanh của Golden Gate đến nay vẫn là mô hình thành công nhất để các doanh nghiệp F&B nhỏ học tập,” bà Trương Nguyễn Thiên Kim, tổng giám đốc của D1-Concepts, công ty đang quản lý chuỗi nhà hàng San Fu Lou, Sorae và Dì Mai nhận xét.

Trước khi dịch bệnh bùng phát, Golden Gate duy trì tốc độ tăng trưởng hai chữ số. Năm 2019 chuỗi đạt lợi nhuận sau thuế 321 tỉ đồng, cao nhất từ trước đến nay. Nhưng cơn lốc COVID-19 ập đến khiến mọi thứ xoay chiều nhanh chóng. Khó tìm ra công ty nội địa nào gặp nhiều thử thách hơn Golden Gate trong đại dịch khi việc kinh doanh hứng chịu tác động trực tiếp của những đợt giãn cách xã hội và xu hướng thắt lưng buộc bụng của người tiêu dùng. Năm 2020, lần đầu tiên doanh thu công ty đi lùi, giảm xuống còn 4.550 tỉ đồng so với 4.776 tỉ đồng trong năm tài chính trước đó. Tuy nhiên lợi nhuận công ty lao dốc xuống còn 65 tỉ đồng, bằng 1/5 so với năm trước đó, quay lại mốc năm 2014.

Khi biến chủng Delta xuất hiện tại Việt Nam tình hình kinh doanh càng trở nên u ám hơn. Tại TP.HCM, địa bàn quan trọng nhất, chuỗi nhà hàng đóng cửa từ tháng 5 đến tháng 10 năm ngoái, trong thời gian này các nhà hàng khu vực phía Bắc hoạt động cầm chừng. Bước sang tháng 10, khi TP.HCM từng bước mở cửa hoạt động thì dịch bệnh lại bùng phát mạnh ở phía Bắc khiến hoạt động của hệ thống ở khu vực này tê liệt. Kết quả, doanh thu Golden Gate giảm năm thứ hai liên tiếp, lần đầu tiên trong lịch sử hoạt động chuỗi nhà hàng lỗ 430 tỉ đồng, thổi bay thành quả lợi nhuận tích lũy năm 2019 cộng một nửa con số của năm 2018.

Vào giữa tháng 3.2022, sự tự tin đã trở lại với ban lãnh đạo công ty. Lúc này Hà Nội vượt qua đỉnh dịch, theo chân TP.HCM lấy lại nhịp sống của một thành phố sôi động với cảnh ban ngày đường sá đông đúc, chiều tối các quán bia hơi vỉa hè tấp nập, hàng quán mở đến khuya. “Chúng tôi ngỡ ngàng với sự thay đổi, mọi thứ tốt lên từng ngày. Bây giờ góc nhìn về kinh tế so với một tuần trước đây đã khác. Dịch bệnh không còn là nỗi lo cản trở sự phục hồi kinh tế, các biến thể mới dễ lây lan hơn nhưng nhẹ hơn. Các doanh nghiệp có thể tự tin tái định vị các hoạt động,” ông Vinh nói. Một tuần trước buổi phỏng vấn, quy định các cửa hàng ăn uống chỉ mở cửa đến 21 giờ tại thủ đô đã chính thức được gỡ bỏ.

“Ghét ai thì cứ xui… họ mở nhà hàng,” ông Vinh nhắc đến thách thức của việc kinh doanh nhà hàng khi mười nhà hàng mở ra thì có tới chín sau đó đóng cửa. Trong điều kiện bình thường, kinh doanh nhà hàng đốt tiền, đầy rủi ro thì sự đào thải càng nghiệt ngã trong đại dịch. Với quy mô lớn nhất thị trường, áp lực đè nặng lên Golden Gate như sợi dây cháy chậm đốt hai đầu. Một phía, doanh thu rơi tự do theo tốc độ đóng cửa nhà hàng khi vùng cam, vùng vàng nhanh chóng lan rộng. Ở phía đối diện, dù chuỗi đóng cửa nhưng vẫn chịu áp lực từ đủ các loại chi phí cố định, từ mặt bằng, tiền lương tới lãi vay, tiền đến kỳ thanh toán cho các nhà cung cấp.

Golden Gate đi qua ngày tháng khó khăn như thế nào? “Phần lớn các chủ nhà của Golden Gate hỗ trợ, họ hiểu và thông cảm nhưng vẫn phải đàm phán. 400 chủ nhà là 400 cuộc thương thuyết, một khối lượng công việc không hề nhỏ,” ông Vinh thú nhận. Có chủ nhà giảm 30% – 50%, có nơi ít hơn nhưng “ít nhiều đều quý.” Golden Gate có lịch sử tín dụng tốt với các nhà băng, trong giai đoạn khó khăn nhất vẫn “trả nợ ngân hàng đúng hẹn để không rơi vào nhóm nợ xấu.” Nguồn tài chính bổ sung đến từ tài sản của lãnh đạo, vay mượn bên ngoài bằng uy tín cá nhân. Quý 3.2021 công ty đã huy động 700 tỉ đồng trái phiếu để bổ sung nguồn vốn lưu động.

Trong những ngày khó khăn nhất, tại cơ quan đầu não của công ty ở Hà Nội, ông Vinh và ban giám đốc không nghỉ ngày nào để tìm kiếm giải pháp tháo gỡ các tình huống ngặt nghèo chưa từng đối mặt. Ở phía Nam, trong đợt giãn cách quý 3.2021, dù hệ thống đóng cửa, ban lãnh đạo vẫn tiến hành các hoạt động đào tạo trực tuyến, lên dây cót tinh thần cho nhân viên. Lực lượng lao động thời vụ cắt giảm ngay khi chuỗi đóng cửa nhưng Golden Gate vẫn có 4- 5 ngàn nhân sự có hợp đồng. Dòng tiền cạn kiệt, có thời điểm một số bộ phận chỉ nhận được mức lương cơ bản và “sẽ bù đắp lại khi kinh doanh phục hồi.”

“Nhiều thứ còn có thể co kéo nhưng dòng tiền rất áp lực,” ông Vinh thú nhận. Cái khó ló cái khôn, nhiều sáng kiến tăng thu giảm chi ra đời. Khi COVID-19 mới bùng phát đầu năm 2020, không thể phục vụ ăn uống tại chỗ, Golden Gate nhanh chóng chuyển đổi mô hình lên bán trực tuyến, bán sản phẩm mang đi. Sau này công ty đa dạng sản phẩm hơn như đóng gói sản phẩm, mở dịch vụ phục vụ tại gia, vừa giải quyết thực phẩm tồn kho vừa giảm áp lực tài chính ngắn hạn. Trong thời điểm khó khăn nhất, những xoay xở này tạo ra dòng tiền trang trải tiền lương.

Bề ngoài khác biệt nhưng 22 thương hiệu của Golden Gate hiện nay giống nhau tới 90% khi được xây dựng, vận hành trên cùng nền tảng lõi với ba trụ cột là con người – quy trình – công nghệ. 10% khác biệt nhỏ đến từ mô hình ẩm thực khác nhau. Ông Vinh có các bí quyết và quy trình kiểm soát để mỗi nhà hàng trong chuỗi có chất lượng giống nhau.

Chẳng hạn, khi Kichi Kichi xuất hiện, ngay lập tức mô hình bị sao chép, các nhà hàng lẩu băng chuyền mọc lên như nấm sau mưa ở các đô thị lớn. Nhưng phần lớn các nhà hàng đó chỉ đông vui được vài tuần đầu, một số trụ được không quá sáu tháng trong lúc Kichi Kichi vẫn không ngừng mở rộng về các địa phương. “Kinh doanh nhà hàng có rất nhiều quy trình đằng sau, mọi người chỉ nhìn thấy bề mặt, sao chép bề ngoài,” ông nói.

Nhờ thống nhất quy trình, thực khách nhận thấy cảnh tượng giống nhau giữa các nhà hàng Kichi Kichi, Manwah hay Gogi House. Chẳng hạn, một thực khách thanh toán xong, các nhân viên phục vụ phối hợp nhiều công đoạn nhịp nhàng: dọn đồ ăn thừa, lau dọn bàn, khử khuẩn, sắp đặt chén đũa mới. Trong chưa đầy hai phút, những vị khách mới đã yên vị cầm thực đơn gọi món. “Nhìn bên ngoài khách hàng thấy thú vị nhưng bên trong là một quy trình tổ chức chặt chẽ,” ông giải thích.

Quy trình dịch vụ này hình thành qua nhiều năm, đúc rút từ thực tế và không ngừng nghiên cứu, cải tiến thấm vào văn hóa công ty. Để bắt nhịp, nhân viên mới được huấn luyện, có camera tại chỗ kiểm soát các thao tác, có các lớp kiểm soát nội bộ từ quản lý nhà hàng, quản lý khu vực và thậm chí có “vị khách hàng bí mật” – người nội bộ vào vai thực khách để đánh giá tổng thể thái độ phục vụ, chất lượng món ăn, cách bài trí, vệ sinh an toàn thực phẩm. Với hai bếp trung tâm đặt tại Hà Nội và TP.HCM, quy trình kiểm soát chặt chẽ giúp Golden Gate kiểm soát chất lượng đồng đều tại mọi nhà hàng trừ sự khác biệt nhỏ về thực phẩm chủ yếu là rau củ phụ thuộc vào yếu tố địa phương hay mùa vụ.

“Quy trình” của Golden Gate có sự hỗ trợ của công nghệ. Năm 2019 công ty đã chuyển đổi số qua việc đưa ứng dụng The Golden Spoon thay thế cho thẻ cứng thành viên. Ngoài tính năng tìm kiếm địa điểm nhà hàng, đặt chỗ, tích điểm, thanh toán, Golden Spoon đề nghị khách hàng đánh giá mức độ hài lòng theo thang điểm từ 1-10. Chuyển đổi số giúp Golden Gate hiểu khách hàng hơn để nâng cao chất lượng phục vụ.

Theo một nghiên cứu của Deloitte, 84% khách hàng cho biết quay trở lại nhà hàng nếu các đánh giá, nhận xét được chủ nhà hàng phản hồi kịp thời. Trước đây có thể mất đến hai tuần để Golden Gate trả lời email khiếu nại của khách hàng thì nay với ứng dụng số thông tin phản hồi xử lý tối đa trong 48 tiếng.

Tùy theo quy mô, mỗi nhà hàng của Golden Gate có 35-50 nhân sự, trong đó khoảng 15-35 nhân viên thời vụ, phần lớn là nhân viên phục vụ tại bàn: sinh viên làm thêm ngoài giờ, người không có khả năng làm công việc nặng nhọc, người tạm chờ việc đúng chuyên môn. Bởi vậy, trong điều kiện bình thường tỉ lệ nhảy việc của Golden Gate lên đến 70%/năm. Để giải quyết thách thức, công việc dự báo, tuyển dụng và đào tạo được tiến hành liên tục. Các tài liệu huấn luyện của Golden Gate có hình ảnh trực quan, đào tạo trực tuyến kết hợp trực tiếp, lý thuyết với thực hành, người cũ chỉ bảo người mới.

Dịch bệnh và nhiều đợt đóng mở giãn cách khiến nhân sự là bài toán nan giải trong những tháng nới lỏng giãn cách: sinh viên chưa trở lại trường đại học, làn sóng lao động nhập cư quay ngược về nông thôn, nhân viên chưa tiêm đủ hai liều vaccine hoặc tiêm xong nhưng chưa đủ 14 ngày… Có lúc nhóm nhân viên văn phòng phải điều chuyển xuống làm việc tạm thời tại nhà hàng. Về lý thuyết, nhân viên mới phải trải qua hai tuần đào tạo nhưng trong lúc cấp bách thời gian rút xuống còn vài buổi. “Các nhân sự cố định đóng vai trò hạt nhân cho việc phục hồi, họ giữ nhịp các hoạt động,” ông Vinh nói.

Sinh năm 1972 tại Hà Nội, thi đại học Tổng hợp Hà Nội với điểm số cao, ông Vinh nằm trong nhóm sinh viên Việt Nam áp chót được gửi sang Liên Xô đào tạo. Năm 1991, người sinh viên năm thứ hai chuyên ngành Dự báo mô hình số trị, đại học Quốc gia Khí tượng Thủy văn Saint Peterburg chứng kiến Liên bang Xô viết tan rã. Hệ thống phân phối cũ theo mô hình kế hoạch hóa tập trung bị xóa bỏ khiến hàng hóa thiết yếu trở nên khan hiếm. Nhiều du học sinh Việt Nam thế hệ 6X không vướng bận chuyện học hành lập tức nhận ra khoảng trống trên thị trường và đánh hơi thấy cơ hội khi đưa hàng hóa từ Việt Nam sang phân phối tại Nga.

Trong số đó có nhiều người khởi nghiệp, tích lũy tài chính và quay về Việt Nam dẫn dắt các công ty tư nhân “tỉ đô” như Vingroup, Masan Group, Techcombank, Vietjet, VPBank, VIB, OCB… Nhưng ông Vinh không tận dụng được cơ hội vàng này để kinh doanh: “Lúc ấy vẫn là sinh viên nên tôi chỉ cố gắng học cho xong, chi tiêu cũng rất tiết kiệm.” Tốt nghiệp năm 1995, ông ở lại xứ sở bạch dương kinh doanh hàng hóa nhập khẩu và hồi hương năm 2003.

Về Việt Nam, ban đầu ông Vinh phụ trách marketing tại công ty Trà Thế Hệ Mới, doanh nghiệp của một người quen cũ, chuyên xuất khẩu chè. Công ty này có tham vọng phát triển thương hiệu trà xanh túi lọc Cozy ở thị trường nội địa, nằm trong thế đối đầu với Lipton – sản phẩm trà túi lọc của tập đoàn Unilever. “Không biết gì về lĩnh vực đó nên tôi lao vào học hỏi, mình nhận định thị trường có số một thì phải có số hai. Cozy khai thác thế mạnh trà xanh thương hiệu của Việt Nam nên dần dần có chỗ đứng,” ông Vinh kể.

Ý tưởng khởi nghiệp đến với doanh nhân này tình cờ khi thưởng thức món lẩu nấm Shangrila trong lần tham dự triển lãm trà tại Vân Nam (Trung Quốc). Ông nghĩ ngay việc mở một nhà hàng tương tự tại Hà Nội, nơi lúc đó mảng kinh doanh nhà hàng mới chỉ có các chuỗi thức ăn nhanh thương hiệu nước ngoài như KFC, Lotteria hoặc mô hình quán ăn gia đình. Cùng với hai người bạn, Trần Việt Trung – chủ tịch Golden Gate hiện nay và ông Nguyễn Xuân Trường – phó tổng giám đốc, họ lập ra nhà hàng lẩu nấm Ashima Phan Đình Phùng (Hà Nội). Giới thiệu phong cách ẩm thực mới lạ, nhà hàng nhanh chóng thu hút thực khách VIP.

Năm 2008, Ashima lọt mắt xanh Mekong Capital, quỹ đầu tư rót 2,6 triệu đô la Mỹ giúp nhà sáng lập mở rộng. Ông Chad Ovel, tổng giám đốc Mekong Capital kể rằng quỹ đầu tư này từng giới thiệu Golden Gate tiếp cận những công ty đã trải qua thời kỳ tăng trưởng tương tự, kết nối với các chuyên gia trong ngành, các mô hình thành công trên thế giới. Những chuyến đi như vậy đã tạo cho ông Vinh nguồn năng lượng mới tương tự một “cú hích” thay đổi hoàn toàn định hướng kinh doanh của công ty. “Phần khó chính là trang bị cho Golden Gate những câu hỏi hóc búa khi gặp các chuyên gia,” ông Ovel cho biết.

Chuỗi nhà hàng lẩu băng chuyền Kichi Kichi thắng lớn mở ra chương phát triển kế tiếp đưa Golden Gate phát triển đột phá. Sự thành công này khích lệ công ty mở rộng nhiều phong cách mới: nhà hàng Nhật (iSushi, Durama, Icook), nướng (Gogi House, Sumo BBQ), pizza cho giới trẻ (Cowboy Jack’s), dimsum (nhận nhượng quyền Crystal Jade), chuỗi nhà hàng bia (Vuvuzela, Citybeer Station)… “Khi ấy thị trường còn non trẻ, Golden Gate mở chuỗi đầu tiên nên cơ hội rất nhiều,” ông Vinh nói và cho biết những phong cách ẩm thực này có thể mới tại thị trường Việt Nam nhưng đã xuất hiện trước đó rất lâu ở nước ngoài.

Tại sao Golden Gate bỏ xa tất cả? Ông Vinh giải thích đó là sự tập trung khi công ty hoàn toàn chuyên tâm vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng suốt 17 năm qua. Kế tiếp là phép thử đúng sai khi công ty cũng từng thất bại với 5-6 thương hiệu và lý do không lần nào giống lần nào: không nghiên cứu thị trường, hình dung chưa đúng về nhu cầu, phương án kinh doanh không khả thi, chọn địa điểm sai…

Mỗi cuộc khủng hoảng đều mang đến những bài học. Trải qua những thời khắc khó khăn chưa từng có khi kinh doanh đối mặt với đại dịch COVID-19, ông chủ Golden Gate chiêm nghiệm điều gì? Ông Vinh cho biết đó là bài học quản trị, quản lý dòng tiền. Trước đây Golden Gate “bỏ hết trứng vào một giỏ” là kinh doanh nhà hàng thì nay công ty phải đa dạng hóa nguồn thu với lĩnh vực mới là thực phẩm đóng gói chế biến sẵn: “Khi thực khách ăn ngon tại nhà hàng họ sẽ mua xốt, mua lẩu về nhà nấu nướng.”

Bên cạnh việc phát triển chiều rộng theo sự gia tăng của tầng lớp trung lưu và quá trình đô thị hóa, công ty tiếp tục phát triển theo chiều sâu khi tạo ra các phong cách ẩm thực mới theo nhu cầu thị trường: “Sản phẩm của Golden Gate hướng vào nhu cầu cơ bản của số đông, chi phí khá hợp lý nên khi mở cửa ngay lập tức nhận được sự chào đón của khách hàng,” ông Vinh tổng kết.

Ông Đinh Quang Hoàn, phó tổng giám đốc VietCapital Securities nhận xét, Golden Gate đang giữ lợi thế của người tiên phong, quy mô đã bỏ rất xa các đối thủ phía sau nên trong trung hạn vẫn chưa thấy xuất hiện cái tên nào nổi lên đủ khả năng thách thức. Tuy nhiên trong dài hạn, thách thức lớn nhất với câu chuyện tăng trưởng của Golden Gate là sự sáng tạo ra các phong cách ẩm thực mới mẻ và mô hình vận hành vốn dựa vào lao động phổ thông nên biến động rất mạnh.

COVID-19 làm chậm kế hoạch IPO và niêm yết của công ty này nên việc lên sàn dời sang năm 2024. Vị CEO kỳ vọng đưa Golden Gate sớm phục hồi khi xã hội vận hành bình thường. Sở hữu “quy trình” và “công nghệ”, nhà sáng lập chuỗi nhà hàng lớn nhất Việt Nam đau đáu về bài toán “con người” trong mục tiêu mở rộng: “Khi giong thuyền ra biển nếu gặp sóng to gió lớn, đi lệch hải trình nhưng trên thuyền có thủy thủ giỏi thì vẫn có thể đến mục tiêu.” CEO Golden Gate cho rằng cạnh tranh thu hút nhân tài là bài toán cuối cùng xây dựng nguồn lực doanh nghiệp để Cổng Vàng mở ra cánh cửa mới phục hồi sau đại dịch.

Xem thêm:
Nữ tỉ phú Nguyễn Thị Phương Thảo: Bay qua vùng nhiễu động
HSBC Việt Nam: Từ toàn cầu đến địa phương
TPBank: Theo làn sóng số
VietinBank: Vị thế ngân hàng chủ lực
KMS Technology: Vườn ươm công nghệ

——————————————-

Theo Forbes Việt Nam số 102, tháng 2.2002