Điểm đến của Instacart: Thành nền tảng quảng cáo thay thế Facebook và Amazon

Apoorva Mehta dừng lại một chút để nhìn nhận lại mười tháng hỗn loạn qua. Thời điểm một năm trước, anh điều hành Instacart, ứng dụng phổ biến đang trên đà phát triển. Và rồi, mùa xuân năm ngoái, công ty tăng trưởng mạnh mẽ nhờ đại dịch COVID-19. Mọi thứ nhanh chóng biến thành ác mộng: nhân viên mua hàng biểu tình, hàng hóa khan hiếm và khó khăn khi phải đáp ứng nhu cầu bị thổi phồng.

Hóa ra, những khó khăn của tháng ba mới chỉ là bắt đầu. Là ứng dụng giao hàng tạp hóa hàng đầu của đất nước, Instacart hiện đang chịu bủa vây từ ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh được tài trợ vốn lớn.

Bản thân Mehta đang chịu áp lực phải chứng minh thực lực để xứng đáng với mức định giá đã tăng hơn gấp đôi, lên 18 tỉ đô la Mỹ trong 10 tháng đó, một đợt chào bán cổ phiếu công khai rất được mong đợi và một chiến lược nhằm chứng minh Amazon không phải là tên tuổi thống trị – ít nhất là về mảng siêu thị. Kín đáo và lịch thiệp, Mehta khôn khéo né tránh bất kỳ dấu hiệu nào ám chỉ tình trạng nguy cấp.

“Tôi đang tham gia một cuộc chơi kéo dài 20 năm,” anh nói trong văn phòng ngập tràn ánh nắng ở phía bắc San Francisco, khi được hỏi về thương vụ IPO của Instacart và người CFO từng làm việc 20 năm tại Goldman Sachs mà anh đã tuyển dụng để hỗ trợ thương vụ này. Anh vui vẻ chuyển sang trò chuyện về mục tiêu lâu dài. “Hàng tạp hóa là danh mục bán lẻ lớn nhất trên thế giới, nhưng vẫn chưa được số hóa. Chúng tôi rất háo hức chứng kiến tương lai của nó.”

Đây là tương lai trong đó các siêu thị truyền thống không ưa chuộng công nghệ sẽ được chuyển đổi thành các công ty ứng dụng kỹ thuật số để lưu trữ, quảng bá và đóng gói hàng tạp hóa cho quá trình giao nhận. Khi khách hàng đặt hàng từ 35 đô la Mỹ trở lên, Instacart tính phí giao hàng chín đô la Mỹ/ lần – hoặc giao hàng miễn phí khi đăng ký thuê bao với giá 99 đô la Mỹ/ năm.

Các cửa hàng tạp hóa cũng phải trả phí, mức phí trên mỗi đơn đặt hàng tăng trung bình 10% – mức tăng khó chấp nhận trong một ngành mà biên lợi nhuận ròng trung bình trước đây chỉ chưa đến 2%. Mehta cho biết mức phí cao là cần thiết để trang trải cho hàng trăm kỹ sư, nhà thiết kế và kỹ thuật viên Instacart đang vất vả để biến giao dịch vật lý thuần túy thành giao dịch gần như hoàn toàn ảo. Cho đến nay, anh đã ký hợp đồng với 600 nhà bán lẻ trong đó có Costco, Wegmans và Eataly.

Họ có thể sử dụng sự trợ giúp. Lợi nhuận giảm trong nhiều năm đã thúc đẩy hàng loạt vụ sáp nhập, phá sản và hợp nhất. Biên lợi nhuận vô cùng mỏng của mảng này khiến việc hỗ trợ phí trên Instacart không dễ dàng, buộc nhiều cửa hàng tạp hóa phải tăng giá của họ trên ứng dụng.

Tuy nhiên, cùng lúc đó, không ai có thể lờ đi thay đổi đột ngột thúc đẩy sự phát triển vượt trội của Instacart: Thị phần mua hàng tạp hóa trực tuyến đã tăng đến 10% trong ngành công nghiệp trị giá một ngàn tỉ đô la Mỹ, nhiều hơn gấp ba lần so với cuối năm 2019. Tất nhiên, tốc độ tăng trưởng đó cũng nêu bật một trong những rủi ro lớn nhất: một lượng lớn khách hàng của Instacart sẽ quay lại lựa chọn kinh doanh sản phẩm của riêng họ khi đại dịch qua đi.

Mehta, cựu kỹ sư chuỗi cung ứng của Amazon và là thành viên danh sách 30 Under 30 của Forbes, cho biết: “Chúng tôi được chứng kiến mức tăng trưởng tương đương năm năm xảy ra trong vòng năm tuần. Và tăng trưởng vẫn tiếp tục. Chúng tôi đã tăng trưởng hơn 300% so với cùng kỳ năm ngoái.”

Và COVID-19 là nguyên nhân của tất cả những thay đổi này. Theo công ty dữ liệu Second Measure, trong hai tháng đầu tiên xảy ra khủng hoảng mua hàng, Instacart đã giao nhiều thực phẩm hơn Walmart, cửa hàng tạp hóa lớn nhất Hoa Kỳ.

Vào thời điểm đó, họ chỉ xếp sau Amazon. Số lượng chuỗi cửa hàng của Mehta tăng 60%. Hiện đã có 500.000 người mua sắm của Instacart ghé đến hơn 45.000 cửa hàng trên khắp Hoa Kỳ và Canada. Doanh thu đã đạt 1,5 tỉ đô la Mỹ.

Mỗi đơn mua cũng trở nên có giá trị hơn. Theo phần trình bày của nhà đầu tư mà Forbes có được, Instacart đã thu về hơn ba đô la Mỹ cho mỗi đơn đặt hàng vào giữa năm 2020, tăng từ mức lỗ hơn hai đô la Mỹ trên mỗi đơn hàng vào đầu năm 2019.

Kể từ khi đại dịch bắt đầu, Mehta đã đạt dòng tiền dương cho ba quý giao hàng liên tiếp, được đo lường bằng thu nhập trước lãi vay, thuế và khấu hao. Và đây là lần đầu tiên đạt dòng tiền dương của công ty từng có mức lỗ khổng lồ, 15 đô la Mỹ trên mỗi đơn đặt hàng vào năm 2015.

Tất nhiên, sẽ dễ dàng thu lợi nhuận hơn khi bạn đi thuê phần bất động sản lớn thường cần để vận hành một doanh nghiệp thực phẩm. Instacart không có nhà kho, không có cửa hàng, không có tủ đông, không có xe tải giao hàng – hầu như không có tài sản vật chất nào cả. Những gì họ sở hữu là tài sản trí tuệ cung cấp năng lượng cho ứng dụng của mình và những người duy trì ứng dụng đó.

Tất cả cơ sở hạ tầng hiện có (và đắt tiền) đều do siêu thị chi trả, còn những người giao hàng theo giờ của Instacart là nhân viên hợp đồng tự trả tiền đi lại và chi phí y tế của chính họ. Cơ chế hoạt động này đã giúp Mehta huy động 2,5 tỉ đô la Mỹ trong tám năm từ các nhà đầu tư nổi tiếng gồm Andreessen Horowitz, Sequoia và Khosla Ventures. Mehta nắm giữ khoảng 10% cổ phần của công ty, và con số đó biến anh thành tỉ phú.

“Apoorva đã thâm nhập vào những ngành vận hành phức tạp nhất từng xuất hiện trên mạng”, tỉ phú Marc Andreessen, người sở hữu công ty đầu tư mạo hiểm đã đầu tư lần đầu vào Mehta trong vòng đầu tư trị giá 44 triệu đô la Mỹ vào năm 2014 nói.

“Khi những người khác thất bại, cậu ấy đã tạo ra mô hình giao hàng trong ngày thành công, bền vững, cho phép khách hàng mua sắm từ chính những cửa hàng tạp hóa địa phương mà họ yêu thích qua nhiều thế hệ.” Đó là điều đáng lưu ý. Amazon, công ty vào ba năm trước đã lấy đi mất đối tác giá trị nhất của Instacart khi trả 13,7 tỉ đô la Mỹ cho Whole Foods, hiện giao hàng tạp hóa tại 18 thành phố.

Vào tháng 7.2020, Uber chi 2,7 tỉ đô la Mỹ để mua lại Postmate, công ty giao thực phẩm từ nhà hàng trong thời kỳ đại dịch đã bắt đầu cung cấp dịch vụ curbside pickup (soạn sẵn túi hàng cho khách ghé nhận) cho sản phẩm rượu vang và tạp hóa.

Đối thủ cạnh tranh của Postmate là DoorDash bắt đầu phân phối một số mặt hàng tạp hóa cho Walmart vào năm 2018 và hiện cạnh tranh gay gắt với Instacart, rủng rỉnh tiền mặt và được định giá 61 tỉ đô la Mỹ sau đợt IPO bom tấn vào tháng 12.2020. Mọi yếu tố cạnh tranh xung quanh đã thúc đẩy Mehta bảo vệ lợi thế ban đầu của mình bằng cách nỗ lực xây dựng, vận hành các trang web bán hàng tạp hóa và chạy quảng cáo cho các sản phẩm thực phẩm, đào sâu hơn vào lĩnh vực kinh doanh kỹ thuật số của mình.

Joel Warady, cựu giám đốc điều hành thương hiệu của Mondelez cho biết: “Các hãng bán lẻ đã tự đưa mình vào thế khó. Càng nhiều người bán hàng tạp hóa hợp tác với Instacart, họ càng dễ bị tổn thương hơn. Nếu tôi là một nhà bán lẻ, điều này thực sự khiến tôi sợ hãi.”

Việc Mehta có thể gây ra nỗi sợ hãi sâu sắc với các hãng bán lẻ Hoa Kỳ là điều đáng ngạc nhiên, nếu xét đến khởi đầu của anh. Vào năm 1986, hai mươi ngày sau khi anh sinh ra, cha mẹ anh chuyển từ Ấn Độ đến Libya, nơi cha anh là tổng giám đốc của một công ty truyền tải điện dưới chế độ Muammar Qaddafi.

Mãi cho đến khi họ chuyển tới Canada năm 2000 khi Mehta 14 tuổi, anh mới lần đầu tiên nhìn thấy cửa hàng tạp hóa phương Tây. Khi bước vào cửa hàng ở Ontario, anh rất vui sướng. “Tôi chưa bao giờ nhìn thấy nhiều thanh Kit-Kats như vậy trong đời,” Mehta nhớ lại. “Đó một cú sốc văn hóa lớn,” anh nói thêm. “Sẽ là nói dối nếu tôi nói đó không phải là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến việc tôi thành lập Instacart.”

Sau khi tốt nghiệp ĐH Waterloo, anh làm việc bốn tháng tại BlackBerry trước khi gia nhập Amazon vào năm 2008. Tại Amazon, anh làm việc ở Seattle, với nhiệm vụ là kỹ sư chuỗi cung ứng quản lý kho hàng và hợp nhất các lô hàng để cắt giảm chi phí.

Thời điểm đó anh vẫn mơ ước có công ty của riêng mình, và dành cả buổi tối để đọc sách kinh doanh và suy nghĩ tìm giải pháp. Năm 2010, Mehta nghỉ việc và chuyển đến San Francisco, quyết tâm trở thành doanh nhân thành đạt. Trong khoảng hai năm, Mehta ra mắt 20 công ty khởi nghiệp, bao gồm công ty Groupon về thực phẩm, một ứng dụng xếp hạng cho các nhà hàng và một mạng xã hội dành cho luật sư. Tất cả đều thất bại.

“Reed Hastings đã sở hữu doanh nghiệp sinh lời trước khi thành lập Netflix. Elon Musk cũng đã có công ty có tiếng trước khi tạo ra PayPal,” Mehta nói. “Kỳ vọng công ty đầu tiên của mình sẽ thành công ngoài mong đợi không phải là dự kiến của tôi. Thất bại đã được dự đoán trước.”

Một ngày nọ, khi đang ở San Francisco, anh nảy sinh ý tưởng về Instacart khi mở tủ lạnh và nhận thấy tủ lạnh chẳng còn gì ngoại trừ chai Sriracha. Trong vòng vài tháng, anh đã tạo ra ứng dụng mẫu thử. Bước ngoặt đầu tiên xảy đến khi anh kiếm được 150.000 đô la Mỹ sau khi được nhận vào lớp khởi nghiệp năm 2012 của vườn ươm khởi nghiệp Y Combinator – anh đã bỏ lỡ thời hạn nộp đơn nhưng lại được nhận vào lớp sau khi dùng ứng dụng của mình gửi sáu két bia cho người đứng đầu chương trình tăng tốc kinh doanh.

Nhờ Y Combinator, Mehta gặp hai người đồng sáng lập Instacart với anh. Cả hai vẫn đang làm việc tại công ty và sở hữu ít hơn 5% cổ phần trong đó: Brandon Leonardo quản lý nhóm kỹ sư chuyên về phát triển khách hàng; Max Mullen hỗ trợ kinh nghiệm và văn hóa cho nhân viên.

Để tạo cảm giác đang ở bên trong một siêu thị chất đầy hàng, Mehta đăng ảnh các mặt hàng có sẵn trên ứng dụng để khách hàng tham khảo. Những ngày đầu, anh tự mình thực hiện phần lớn công việc mua hàng, dùng Uber để giao hàng. Anh không xây nhà kho hoặc tuyển dụng quá nhiều. Sử dụng nhân viên mua hàng làm việc theo hợp đồng, anh đã giải quyết được vấn đề tiền lương từng gây khó khăn cho công ty Webvan bán hàng tạp hóa thời dot-com.

Thay vào đó, Mehta phải đối mặt với một vấn đề khác: Anh bị toàn ngành xa lánh. Anh chia sẻ: “Thời gian đầu, hầu hết các nhà bán lẻ không muốn liên quan đến chúng tôi. Chúng tôi phải mất nhiều năm để chứng minh. Đây hoàn toàn là vấn đề về sự tin tưởng.”

Sự kiên trì của anh dẫn đến một thỏa thuận vào năm 2014 với Whole Foods, và họ nhanh chóng trở thành mảng kinh doanh lớn nhất của Instacart. Ba năm sau, Mehta lại tiếp tục xoay xở sau khi Amazon thông báo họ mua Whole Foods – và hất cẳng Instacart.

“Instacart không có Whole Foods giống như Pizza Hut không có pizza. Vấn đề nghiêm trọng đến mức đó,” Mehta nói. “Nhưng thẳng thắn mà nói, đây sẽ không phải là lần khởi nghiệp thứ 21 của tôi. Tôi hoàn toàn không cho phép điều đó xảy ra.”

Tin tốt là Whole Foods đã đồng ý dần chấm dứt mối quan hệ hợp tác của họ trong hai năm. Mehta đã sử dụng thời gian đó để lên kế hoạch và ghé thăm mọi cửa hàng tạp hóa lớn. Hóa ra là thỏa thuận của Amazon cũng khiến nhiều công ty sợ hãi chứ không riêng gì Instacart. Mehta nói: “Mọi người đều đã đọc những cuốn sách giống nhau, câu chuyện về những gì sẽ xảy ra khi Amazon bước vào một ngành công nghiệp.”

Vào thời điểm Whole Foods rời đi, danh sách công ty hợp tác với anh đã có thêm Kroger, Costco, Albertsons, Wegmans và Publix. “Đó là điều cực kỳ gian nan nhưng chắc chắn đã giúp chúng tôi mạnh mẽ hơn,” anh chia sẻ. “Bây giờ, công ty chúng tôi có kinh nghiệm xương máu để đương đầu với những thách thức vô cùng khó khăn.”

Và bây giờ chính là thời điểm cho thấy lợi thế của những kinh nghiệm xương máu đó. Những rắc rối với nhân viên của Instacart liên quan đến cả những người mua hàng theo hợp đồng, những người đăng ký mua sắm và giao các đơn đặt hàng cụ thể, cũng như những nhân viên mua hàng tại cửa hàng, những người chuyên mua hàng tại một số siêu thị nhất định.

Vào giai đoạn đỉnh điểm hỗn loạn ban đầu của đại dịch, những người mua hàng theo hợp đồng công khai phản đối vì thiếu các biện pháp phòng ngừa an toàn hoặc bồi thường cho nguy cơ tiếp xúc với virus corona. Các nhân viên biểu tình vào mùa xuân, yêu cầu có nhiều đồ bảo hộ hơn và năm đô la Mỹ cho mỗi đơn đặt hàng có rủi ro.

Instacart bắt đầu phân phối các bộ dụng cụ an toàn vào tháng tư và đến tháng sáu họ giảm bớt quy mô chương trình này khi tăng thời gian nghỉ ốm có lương và các chuyến thăm khám bệnh từ xa miễn phí cho những công nhân bị phơi nhiễm. Nhưng Mehta không thỏa hiệp.

Mười nhân viên bán thời gian tại cửa hàng Kroger ở ngoại ô Illinois đã gia nhập một trong những công đoàn lớn nhất nước Mỹ ngay trước đại dịch. Vào tháng một, Instacart thông báo khoảng 2.000 trong số khoảng 10.000 nhân viên mua hàng chuyên trách tại cửa hàng của họ sẽ bị chấm dứt hợp đồng vào tháng ba, điều mà công đoàn gọi là “vô nhân đạo”.

Cuộc chiến thứ hai liên quan đến Cornershop, một công ty khởi nghiệp mà Uber đã mua quyền kiểm soát phần lớn vào năm 2019 với giá 459 triệu đô la Mỹ. Instacart cho biết công ty này đã đánh cắp hàng ngàn bức ảnh thức ăn có bản quyền của mình, trong khi Cornershop nói rằng họ sử dụng nhà cung cấp bên thứ ba và không cố ý vi phạm bản quyền của Instacart. Vào tháng chín, công ty khởi nghiệp này đã đồng ý không thu thập bất kỳ dữ liệu hoặc sử dụng hình ảnh nào nữa và cuộc chiến này hiện đang tiến tới xét xử công khai.

Tuy nhiên, trận chiến lớn nhất của Mehta là giành được niềm tin, đặc biệt là khi ngày càng có nhiều cửa hàng tạp hóa muốn tăng quyền kiểm soát dữ liệu khách hàng mà Instacart đã có được. Suy cho cùng, các mối quan hệ là tài sản quý giá nhất của Mehta.

Stew Leonard Jr., người điều hành chuỗi cửa hàng tạp hóa ở vùng Đông Bắc gồm sáu cửa hàng nổi tiếng của gia đình anh, nói mặc dù Instacart giúp phát triển doanh nghiệp của gia đình anh, nhưng đồng thời Instacart cũng tận dụng được lợi thế từ chuỗi cửa hàng này thông qua quyền sở hữu dữ liệu từ các đơn đặt hàng mà họ thực hiện. “Thông qua trang web của mình, chúng tôi sẽ biết được bạn là ai,” theo Leonard, người muốn sử dụng thông tin đó để gửi các quảng cáo và khuyến mãi cụ thể theo nhu cầu của khách hàng nhiều hơn.

“Hiện có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và chúng tôi đang đàm phán với hai trong số họ về việc họ sẽ cung cấp mọi thứ mà Instacart đăng bán và họ sở hữu 100% dữ liệu.” Instacart nói rằng chuỗi cửa hàng Stew Leonard’s và tất cả các đối tác của chuỗi này đã có quyền truy cập vào nhiều dữ liệu – nếu khách hàng đồng ý chia sẻ – và họ sẽ ra mắt một cổng thông tin mới vào mùa xuân này cho phép các nhà bán lẻ truy cập vào các phân tích sâu hơn nữa.

Erewhon, một cửa hàng tạp hóa hữu cơ được yêu thích ở Nam California, đưa ra lập trường còn cứng rắn hơn. “Chúng tôi từng giới thiệu Instacart trên trang chủ của mình theo đúng nghĩa đen. Tôi không làm điều đó nữa,” Tony Antoci, chủ sở hữu của Erewhon, người có sáu cửa hàng trong và xung quanh Los Angeles cho biết. “Chúng tôi muốn sở hữu khách hàng của mình, bởi vì khi họ truy cập vào nền tảng Instacart, họ sẽ là khách hàng của Instacart.”

Antoci, người ghi nhận Instacart đã tạo ra khối lượng kinh doanh “khủng khiếp” cho chuỗi cửa hàng của mình, đã tung ra dịch vụ giao hàng riêng một tháng sau khi đại dịch xuất hiện, sau sáu năm cảm thấy như mình đang cạnh tranh với Instacart. Để làm được như vậy, anh hợp tác với ECRS, công ty ở Bắc Carolina cung cấp phần mềm tính tiền cho anh. Với thâm niên 31 năm trong ngành, ECRS tham gia cuộc chơi thương mại điện tử cách đây bốn năm và vào năm 2020 đã có 355 chuỗi cửa hàng tạp hóa đăng ký hợp tác với họ.

“Chúng tôi không cố gắng lấy đi khách hàng của họ,” Mehta khẳng định và nói thêm Instacart không có kế hoạch bán hàng tạp hóa trực tiếp – họ không làm giống DoorDash, công ty có kho hàng riêng. Công ty cũng tích cực tuyển dụng các nhà phân tích Instacart chuyên dụng, những người sẽ có mặt tại trụ sở của các đối tác bán lẻ để hỗ trợ họ. Công ty cho biết họ đã có các nhà phân tích dữ liệu tại ba trong số 10 chuỗi lớn nhất của Bắc Mỹ.

“Một trong những lý do chính khiến các nhà bán lẻ làm việc với chúng tôi chứ không phải với Amazon là vì Amazon đã không đối xử tốt với các nhà bán lẻ,” Mehta nói. “Chúng tôi không hề làm thế.”

Instacart đã huy động được 625 triệu đô la Mỹ vào năm ngoái, một phần để hỗ trợ chiến lược biến Instacart thành công cụ lý tưởng cho những người bán hàng tạp hóa muốn xây dựng dịch vụ thương mại điện tử của riêng mình – và khiến họ khó lòng bỏ đi.

Mehta lập luận rằng so với đối thủ cạnh tranh, Instacart hiểu những chi tiết của ngành công nghiệp rất phức tạp này hơn, vì đó là trọng tâm của công ty ngay từ đầu. Hơn 175 nhà bán lẻ, bao gồm Wegmans, Food Lion, Costco Canada và The Fresh Market, trả tiền cho Instacart để cung cấp năng lượng cho các trang web này.Mehta nói: “Sự tập trung là một lợi thế cạnh tranh.”

Và đó cũng là vấn đề sống còn. Một cựu quản lý nói rằng nắm giữ lợi thế đó cũng có nghĩa là nắm giữ các chuỗi cửa hàng có sự gắn bó sâu sắc nhất của khách hàng. “Các chuỗi cửa hàng đó sợ hãi khi thiếu các hãng bán lẻ Wegmans và Publix,” người này cho biết.

Về tương lai, Mehta đang xây dựng nền tảng quảng cáo mà theo anh, sẽ biến Instacart thành giải pháp thay thế cho Facebook cũng như Amazon. Ý tưởng này nảy sinh sau vô số giờ thảo luận với cựu giám đốc tài chính Ravi Gupta.

Gupta, người đã rời đi vào năm 2019 để đến Sequoia, công ty đầu tư mạo hiểm đã đầu tư vào cả Instacart và DoorDash, nhớ lại: “Chúng tôi không muốn khách hàng bị tính phí nhiều hơn, nhưng chúng tôi muốn kiếm thêm doanh thu. Chúng tôi không muốn các nhà bán lẻ bị tính phí nhiều hơn và chúng tôi muốn kiếm thêm doanh thu. Làm thế nào để thực hiện điều đó?”

Những người sớm áp dụng nền tảng này, bao gồm các công ty lớn như Hormel và các công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh như JoJo’s Chocolate có trụ sở tại Utah, đang nhận thấy lợi nhuận lớn. “Instacart đã trở thành nguồn thực sự quan trọng để chúng tôi phân bổ chi tiêu tiếp thị, bởi vì ứng dụng này cực kỳ hiệu quả trong việc vận dụng hiệu quả số tiền tiếp thị để tăng doanh số bán hàng,” theo Josh Tetrick, người sáng lập kiêm CEO của Eat Just, nơi có doanh số bán trứng thuần chay trên Instacart tăng gấp sáu lần vào năm 2020. “Chúng tôi luôn gia tăng doanh số trên Instacart.”

Mehta cũng yêu thích việc đó: Đến cuối năm 2020, hằng ngày, người dùng Instacart đã nhấp vào nhiều quảng cáo hơn so với năm 2019 (mặc dù anh không công bố số liệu cụ thể). Giờ đây, anh cần phải thuyết phục những người bán hàng tạp hóa tin rằng quảng cáo của anh không chỉ là một cách khác để cắt giảm lợi nhuận của họ.

Các công ty thực phẩm có rất nhiều tiền để chi cho quảng cáo và một phần tiền mặt trong số đó được chuyển vào túi của những người bán hàng tạp hóa để trả cho các chương trình khuyến mãi tại cửa hàng và đặt kệ. Tuy nhiên, hiện nay, một phần trong số 225 tỉ đô la Mỹ chi tiêu hằng năm đó đang được chuyển sang Instacart.

Một số người bán hàng tạp hóa cảnh giác với Mehta, trong khi những người khác lại hỗ trợ hết mình. Trong số đó có Danny Wegman, CEO và là thành viên thế hệ thứ ba trong gia đình sở hữu Wegmans, một chuỗi hơn 100 siêu thị ở phía đông.

Wegman nói: “Là nhà sáng lập của một công ty công nghệ đang phát triển nhanh, sự cởi mở của anh ấy trong phát triển và tìm kiếm đầu vào cũng như kiến thức về ngành là sự đảm bảo thực sự cho đối tác của anh ấy. Sau khi việc kinh doanh tăng trưởng 500% trong năm nay, anh vẫn đang suy nghĩ làm thế nào để trở nên tốt hơn. Đó là lý do chính dẫn đến thành công của anh ấy.”

Đúng như đã nói, Mehta đang vận dụng kinh nghiệm trong quá khứ để vượt qua khó khăn hiện tại và vươn xa hơn nữa, bao gồm cả việc mở rộng ra ngoài các siêu thị và giao dịch với Sephora, Best Buy và 7-Eleven. Anh chia sẻ: “Hầu như mỗi ngày tôi đều gọi điện cho một giám đốc điều hành bán lẻ.” Anh nói thêm: “Quỹ đạo của công ty đã thay đổi mãi mãi.”

*Bài viết đăng trên Forbes Việt Nam số tháng 94, tháng 5.2021.

Biên dịch: Quỳnh Anh

Ảnh: Christie Hemm Klok