Growth Market là phân khúc dành cho các doanh nghiệp có tiềm năng tăng trưởng cao. Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo hiện chia thị trường thành ba phân khúc chính gồm Prime, Standard và Growth; riêng Growth Market được định hướng là nơi tập trung các doanh nghiệp theo đuổi mức tăng trưởng cao.
Tuy nhiên, theo phân tích của Forbes Japan, thực hiện M&A không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chắc chắn được thị trường định giá cao hơn. Không ít công ty công bố thương vụ mua lại nhưng giá cổ phiếu gần như không phản ứng, hoặc liên tục thực hiện M&A trong khi vốn hóa thị trường vẫn trì trệ.
Tomoyuki Ando, chuyên gia M&A đã tham gia hơn 100 thương vụ, cho rằng điều thị trường quan tâm không đơn thuần là một doanh nghiệp đã mua thêm bao nhiêu công ty, mà là các thương vụ đó có tạo ra một mô hình tăng trưởng đủ lớn và có thể lặp lại hay không.
Ông dẫn trường hợp một công ty niêm yết có vốn hóa khoảng 7 tỷ yen từng thực hiện một thương vụ M&A. Doanh nghiệp này không giải thích được một cách thuyết phục với nhà đầu tư vì sao cần thực hiện thương vụ, ngoài lý do rằng tăng trưởng hữu cơ đang chậm lại.
Kế hoạch sau đó của công ty cũng chủ yếu là tiếp tục gom những thương vụ nhỏ tương tự.
Theo Ando, cách làm này khó có thể khiến vốn hóa tăng đáng kể. Lý do là giá trị thị trường của doanh nghiệp đã phản ánh kỳ vọng về tốc độ tăng trưởng trong tương lai. Nếu nhà đầu tư nhận thấy doanh nghiệp chỉ tiếp tục mua những tài sản nhỏ với quy mô tương tự, họ có thể nhanh chóng kết luận rằng dư địa tăng trưởng của công ty cũng chỉ đến một mức nhất định.
“Bức tường” vốn hóa 20 tỷ yen
Qua quá trình làm việc với nhiều lãnh đạo doanh nghiệp niêm yết, đặc biệt trên Growth Market, Ando nhận thấy mức vốn hóa 20 tỷ yen thường trở thành một ngưỡng đáng chú ý đối với các công ty đang tìm cách bước sang giai đoạn phát triển tiếp theo.
Mốc 20 tỷ yen, tương đương khoảng 200億円 trong cách tính của Nhật, không phải điều kiện niêm yết do Sở Giao dịch Chứng khoán Tokyo quy định. Đây là cách chuyên gia M&A Tomoyuki Ando mô tả một ngưỡng thực tế mà nhiều doanh nghiệp tăng trưởng thường gặp khi muốn nâng mức định giá trên thị trường.
Ở quy mô nhỏ, doanh nghiệp vẫn có thể tăng trưởng bằng cách mua thêm từng công ty hoặc tài sản nhỏ. Nhưng khi vốn hóa tiến tới khoảng 20 tỷ yen, nhà đầu tư thường đòi hỏi nhiều hơn: doanh nghiệp phải chứng minh được rằng họ có khả năng thực hiện những thương vụ lớn dần theo thời gian, huy động được nguồn vốn tương ứng và tích hợp thành công các công ty đã mua.
Nói cách khác, “bức tường 20 tỷ yen” phản ánh giới hạn của một mô hình tăng trưởng dựa trên các thương vụ nhỏ lẻ. Muốn vượt qua nó, doanh nghiệp phải cho thị trường thấy rằng năng lực M&A của mình có thể mở rộng theo quy mô của chính công ty.
Một lộ trình lý tưởng có thể bắt đầu bằng thương vụ trị giá 1 tỷ yen, sau đó tăng lên 1,5 tỷ yen, 2,5 tỷ yen rồi tiến tới các thương vụ khoảng 5 tỷ yen.
Việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải đồng thời nâng năng lực huy động vốn và khả năng PMI — post-merger integration, tức quá trình tích hợp doanh nghiệp sau sáp nhập hoặc mua lại.
PMI bao gồm nhiều việc như hợp nhất bộ máy, hệ thống quản trị, tài chính, nhân sự, công nghệ và hoạt động kinh doanh của công ty được mua vào. Đây thường là một trong những khâu quyết định một thương vụ M&A có thực sự tạo ra giá trị hay không.
Theo Forbes Japan, khả năng liên tục nâng quy mô thương vụ gửi tới thị trường một tín hiệu quan trọng: doanh nghiệp đang phát triển năng lực quản trị đủ để xử lý những bài toán lớn hơn trước.
Nói cách khác, nhà đầu tư không chỉ nhìn vào phần lợi nhuận cộng thêm từ doanh nghiệp được mua lại. Họ còn đánh giá liệu ban lãnh đạo có thể “nâng cấp” chính tổ chức của mình hay không.
Bài học từ ngành dược phẩm Nhật Bản
Forbes Japan lấy ngành nhà thuốc kê đơn tại Nhật Bản làm ví dụ cho quá trình này.
Những doanh nghiệp lớn trong ngành như Ain Pharmaciez, Nihon Chouzai, Medical System Network, Qol và Sogo Medical không bắt đầu bằng những thương vụ trị giá hàng chục tỷ yen. Ban đầu, họ mua từng cửa hàng hoặc những cụm cửa hàng nhỏ.
Khi quy mô doanh nghiệp lớn dần, chiến lược M&A cũng thay đổi. Từ những thương vụ mua một hoặc hai cửa hàng, các công ty chuyển sang thâu tóm những chuỗi sở hữu 30, 50, thậm chí 100 cửa hàng cùng lúc. Đồng nghĩa, quy mô mua lại tăng lên cùng với năng lực quản trị của bên mua.
Theo Ando, đây là điểm phân biệt những doanh nghiệp sử dụng M&A như một công cụ chiến lược với những doanh nghiệp chỉ đơn giản “gom” thêm tài sản.
Doanh nghiệp càng lớn, độ khó của bài toán quản lý càng tăng. Những công ty có thể liên tục thích nghi với mức độ phức tạp mới sẽ dễ tạo được niềm tin rằng tăng trưởng thông qua M&A có thể tiếp tục trong tương lai.
Một ví dụ khác là I&H Holdings, công ty mẹ của Hanshin Dispensing Pharmacy. Khi nhận thấy ngành nhà thuốc kê đơn tiếp tục tái cấu trúc và khả năng mở rộng độc lập đã bắt đầu hạn chế, doanh nghiệp này chuyển từ vai trò bên mua sang bên bán và cuối cùng gia nhập hệ thống của Sugi Holdings.
Forbes Japan coi đây cũng là một dạng tư duy M&A: nhận ra khi “luật chơi” đã thay đổi và lựa chọn quy mô vốn lớn hơn thay vì cố tiếp tục mở rộng một mình.
Nhà đầu tư có thể nhìn vào đâu?
Theo Forbes Japan, một trong những nơi hữu ích nhất để đánh giá tham vọng M&A của doanh nghiệp là IR, tức hoạt động quan hệ nhà đầu tư. Đặc biệt, nhà đầu tư có thể xem doanh nghiệp dành bao nhiêu ngân sách cho M&A trong kế hoạch kinh doanh trung hạn.
Ví dụ, một công ty nhiều năm đều thực hiện khoảng 5 tỷ yen M&A mỗi năm nhưng trong kế hoạch trung hạn tiếp theo vẫn chỉ dành 5 tỷ yen cho hoạt động này có thể đang gửi tín hiệu rằng tốc độ mở rộng sẽ không thay đổi đáng kể.
Với thị trường, phần tăng trưởng đó có thể đã được phản ánh vào giá cổ phiếu.
Ngược lại, một doanh nghiệp trước đây chủ yếu thực hiện các thương vụ vài trăm triệu yen nhưng nay xây dựng tổ chức đủ sức mua những doanh nghiệp trị giá vài tỷ yen, đồng thời chuẩn bị được nguồn vốn cho các thương vụ lớn hơn, có thể cho thấy công ty đang bước sang một giai đoạn phát triển khác.
Theo phân tích của Forbes Japan, điều quan trọng không phải doanh nghiệp đưa ra một mục tiêu M&A càng lớn càng tốt. Ban lãnh đạo vẫn cần có cơ sở thực tế cho con số được công bố.
Nhưng kế hoạch trung hạn cũng là một dạng cam kết với thị trường, qua đó cho thấy doanh nghiệp đang hướng tới quy mô nào và đã chuẩn bị năng lực gì để đạt tới quy mô đó.
M&A không đơn thuần là “mua lợi nhuận”
Thông điệp chính của bài viết là: một chiến lược M&A được thị trường đánh giá cao cần có khả năng mở rộng có thể lặp lại.
Việc liên tục mua những doanh nghiệp nhỏ tương tự nhau có thể giúp cộng thêm doanh thu và lợi nhuận, nhưng chưa chắc làm thay đổi kỳ vọng dài hạn của nhà đầu tư.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp có thể từng bước tăng quy mô thương vụ – từ 1 tỷ lên 2,5 tỷ rồi 5 tỷ yen – điều đó vừa mở rộng tài sản và lợi nhuận, vừa chứng minh khả năng huy động vốn, lựa chọn mục tiêu mua lại và tích hợp những tổ chức ngày càng lớn.
Theo cách nhìn này, M&A không chỉ là mua thêm lợi nhuận. Đó còn là phép thử cho năng lực quản trị khi doanh nghiệp bước sang một quy mô lớn hơn.
Forbes Japan cho rằng khả năng liên tục nâng quy mô M&A một cách có kỷ luật và thuyết phục nhà đầu tư về logic của chiến lược đó có thể là yếu tố quyết định liệu một doanh nghiệp tăng trưởng có vượt qua được “bức tường” vốn hóa 20 tỷ yen hay không.
__
Lược dịch: Forbes Việt Nam
Nguồn: Forbes Japan/Tomoyuki Ando
