Xây dựng niềm tin và chọn đúng kênh phân phối để vươn xa quốc tế

Phiên thảo luận 2 tại Hội nghị Thương hiệu 2026 do Forbes Việt Nam tổ chức tập trung vào những lựa chọn chiến lược khi doanh nghiệp Việt Nam mở rộng ra thị trường quốc tế, từ xác định thị trường mục tiêu, xây dựng hệ thống phân phối, phát triển thương hiệu riêng đến nâng cao vị thế cạnh tranh trước các thương hiệu toàn cầu.

Phiên thảo luận có sự tham gia của ông Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Gỗ An Cường, ông Liêu Kiên Khang, Chủ tịch HĐQT Công ty Giấy Thuận An và ông Felix Jung Seung Ho, Phó Chủ tịch phụ trách chiến lược công nghệ kiêm Giám đốc Công nghệ Thông tin, Công ty MP Logistics. Nội dung thảo luận do ông Bùi Đào Thái Trường, Tổng Giám đốc Roland Berger Việt Nam, điều phối.

Theo ông Trường, Tổng Giám đốc Roland Berger Việt Nam, điểm giao thoa thú vị của cả ba doanh nghiệp tham gia phiên thảo luận nằm ở bề dày hơn 30 năm hình thành và phát triển, cùng hoạt động trong chuỗi cung ứng B2B và đại diện cho các ngành sản xuất, hạ tầng thực tế thay vì khối tài chính hay bất động sản vốn chiếm số đông trên các bảng xếp hạng thương hiệu.

Những trải nghiệm từ việc chọn thị trường, thiết lập kênh phân phối, ứng dụng công nghệ đến vượt qua các cú sốc thuế quan và đứt gãy chuỗi cung ứng đã phác họa nên một bức tranh rõ nét về bản lĩnh nội lực của doanh nghiệp Việt.

Thoát “bẫy” gia công và bài học khi chọn kênh phân phối

Trong bức tranh xuất khẩu trị giá hàng chục tỷ USD của ngành gỗ Việt Nam, phần lớn doanh nghiệp vẫn đang chọn con đường an toàn là gia công (OEM) với biên lợi nhuận mỏng manh chỉ khoảng 2-3%. Tuy nhiên, Công ty Cổ phần Gỗ An Cường lại chọn lối đi khó hơn: mang chính thương hiệu của mình đi chinh phục thị trường quốc tế.

Chia sẻ về hành trình tìm kiếm thị trường xuất khẩu, ông Nghĩa cho biết thời gian đầu An Cường tham gia hàng loạt hội chợ triển lãm từ Trung Đông, Nhật Bản, Đông Á đến Bắc Mỹ. Sau quá trình sàng lọc, doanh nghiệp quyết định dồn trọng tâm vào thị trường Mỹ bởi quy mô đơn hàng của một khách hàng tại đây có thể lên tới hàng triệu USD, vượt trội so với nhiều thị trường khác.

Đặc biệt, việc bán trực tiếp sản phẩm mang thương hiệu An Cường (như linh kiện hoàn thiện và tủ bếp thay vì gỗ nguyên liệu thô) cho các dự án, nhà thầu xây dựng tại Mỹ giúp doanh nghiệp đạt biên lợi nhuận ròng lên tới khoảng 10%, con số mơ ước so với làm gia công thuần túy.

Thế nhưng, con đường bước chân vào đất Mỹ không hề trải hoa hồng. Ông Nghĩa thẳng thắn nhìn nhận bài học thất bại ban đầu khi An Cường tự mở văn phòng đại diện và thuê nhân sự bản địa vận hành nhưng không mang lại hiệu quả, dẫn đến tổn thất chi phí lớn.

Rút kinh nghiệm, doanh nghiệp chuyển hướng sang mô hình bắt tay với các đối tác bản địa là các tổng thầu xây dựng tại Mỹ. Thay vì ép đối tác phải cam kết làm đại lý độc quyền toàn quốc đầy rủi ro, An Cường đưa ra cơ chế bảo vệ thị trường và bảo vệ tuyệt đối tệp khách hàng cho họ. Cách làm thực tế này giúp thương hiệu Việt nhanh chóng len lỏi vào chuỗi cung ứng dự án tại Mỹ một cách bền vững.

Tương tự, ở mảng sản xuất giấy, ông Khang mang đến góc nhìn của một doanh nghiệp thuộc nhóm dẫn đầu ngành giấy bao bì Việt Nam, hiện xuất khẩu tới hơn 20 quốc gia và vùng lãnh thổ. Thay vì bán hàng theo kiểu “chụp giật” trên thị trường giao ngay, doanh nghiệp của ông kiên định với 3 tiêu chí khi lựa chọn thị trường mục tiêu: độ mở của thị trường, khả năng cung ứng ổn định với mức giá phù hợp, và cơ hội hợp tác dài hạn.

Từ năm 2018, đội ngũ lãnh đạo công ty đã trực tiếp đến khảo sát từng nhà máy của khách hàng tiềm năng ở nước ngoài để thấu hiểu tận cùng nhu cầu kỹ thuật của họ. Lộ trình mở rộng được thiết kế theo từng nấc thang vững chắc: khởi đầu từ thị trường láng giềng Trung Quốc, mở rộng sang Singapore, Malaysia, Thái Lan trước khi chinh phục các thị trường khắt khe hơn như New Zealand, Nam Mỹ hay châu Phi.

Về kênh phân phối, doanh nghiệp áp dụng chiến lược linh hoạt: bán hàng trực tiếp cho các tập đoàn lớn có yêu cầu kỹ thuật phức tạp, đồng thời thông qua mạng lưới nhà phân phối địa phương để tiếp cận tệp khách hàng vừa và nhỏ. Nguyên tắc bất di bất dịch giúp doanh nghiệp giữ chân đối tác suốt nhiều năm là cam kết bảo vệ quyền lợi nhà phân phối, tuyệt đối không bán hàng trực tiếp qua mặt họ.

Công nghệ thực chất và sự chuẩn bị nội lực từ bên trong

Nếu các doanh nghiệp sản xuất tập trung vào bài toán thị trường và kênh phân phối, thì ở góc độ dịch vụ chuỗi cung ứng, ông Felix Jung Seung Ho lại nhấn mạnh đến yếu tố nền tảng bên trong trước khi nghĩ đến chuyện vươn ra biển lớn.

Theo ông Felix, trước khi mở rộng quy mô, doanh nghiệp buộc phải đánh giá chính xác năng lực cốt lõi, chuẩn hóa quy trình và xây dựng nền tảng hạ tầng công nghệ vững chắc như hệ thống quản trị vận tải, kho bãi hay quản trị quan hệ khách hàng.

Đặc biệt, trong bối cảnh làn sóng trí tuệ nhân tạo (AI) đang bùng nổ, ông cho rằng đầu tư công nghệ không phải là cuộc đua hình thức. Tại doanh nghiệp của ông, AI đã được tích hợp sâu vào hệ thống kỹ thuật và vận hành, giúp tự động hóa tới 90% các tác vụ lập trình và xử lý truyền thống.

Tuy nhiên, trong ngành logistics nơi một sai sót nhỏ ở số container hay chứng từ cũng có thể khiến cả lô hàng bị ách tắc, công nghệ chỉ đóng vai trò công cụ hỗ trợ tối ưu hiệu suất, còn quyền kiểm soát, thẩm định và ra quyết định cuối cùng vẫn phải thuộc về con người.

Bản lĩnh vượt qua “bão” thuế quan và cú sốc chuỗi cung ứng của doanh nghiệp Việt

Trước những biến số khó lường từ xung đột địa chính trị, đứt gãy chuỗi cung ứng và hàng rào thuế quan bảo hộ trên thị trường toàn cầu, sức chống chịu của một thương hiệu được đo lường bằng chính cách doanh nghiệp ứng xử với đối tác trong cơn hoạn nạn.

Điển hình trong giai đoạn đỉnh điểm của đại dịch Covid-19, khi cước vận tải biển toàn cầu tăng phi mã gấp 30-40 lần, dù đối mặt với bài toán lỗ nặng nếu tiếp tục giao hàng, Công ty Giấy Thuận An vẫn quyết định giữ nguyên mức giá đã ký kết và giao đủ 100% đơn hàng xuất khẩu cho đối tác.

Sự hy sinh lợi ích ngắn hạn để giữ trọn chữ tín ấy đã giúp doanh nghiệp tạo dựng niềm tin tuyệt đối, biến khách hàng thành những người bạn đồng hành dài lâu. Bên cạnh đó, việc xây dựng mạng lưới thu thập thông tin xác thực từ nhiều thị trường trọng điểm cùng sự tham gia tích cực vào các hiệp hội ngành giấy đã giúp doanh nghiệp chủ động xây dựng các kịch bản dự báo để ứng phó kịp thời trước mọi biến động.

Trong khi đó, cú sốc lớn nhất của Gỗ An Cường lại đến từ hàng rào thương mại khi thị trường Mỹ bất ngờ áp dụng thuế chống bán phá giá, làm gián đoạn luồng đơn hàng mới ngay sau khi doanh nghiệp hoàn tất đầu tư tới 250 showroom tại đây.

Không ngồi yên chờ đợi, An Cường đã lập tức kích hoạt chiến lược đa dạng hóa thị trường, đẩy mạnh thâm nhập Nhật Bản với các dòng sản phẩm nhỏ gọn chống động đất, mở rộng sang Đài Loan (Trung Quốc) với các hợp đồng triệu USD cũng như khai phá Trung Đông.

Đáng chú ý, ngay tại thị trường Mỹ đang gặp khó khăn vì thuế quan, An Cường vẫn giữ chân đối tác thành công bằng giải pháp tối ưu chi phí vận hành. Cụ thể, thay vì mức chi phí thuê nhân sự thiết kế đắt đỏ tại Mỹ, doanh nghiệp đã bố trí đội ngũ kỹ sư, thiết kế người Việt làm việc trực tiếp tại nhà máy trong nước, kết nối và dùng chung phần mềm thiết kế với các đối tác tại Mỹ để cắt giảm chi phí cố định, thắt chặt mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi.

Khép lại hành trình vươn ra biển lớn, mỗi diễn giả đều đúc kết những từ khóa cốt lõi từ thực tiễn. Ông Khang nhấn mạnh từ khóa “Tư duy”, khẳng định doanh nghiệp Việt cần chuyển từ việc tìm cách bán sản phẩm giá rẻ sang bán niềm tin và giá trị bền vững.

Ông Nghĩa chọn từ khóa “Kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu sắc về thị trường”, bởi mỗi quốc gia có luật chơi riêng và không thể áp đặt tư duy nội địa.

Về phía đại diện MP Logistics, chìa khóa nằm ở việc xác định rõ định hướng tăng trưởng và không ngừng rà soát năng lực vận hành theo chuẩn mực quốc tế.

Từ những câu chuyện thực tế đó cho thấy, hành trình vươn ra thế giới đòi hỏi doanh nghiệp phải biết lượng sức mình, kiên định đầu tư vào chiều sâu quản trị, làm chủ công nghệ thực chất và lấy chữ tín làm nền tảng để khẳng định vị thế độc lập của thương hiệu Việt.