Danh sách Forbes 400: Nhà khoa học nữ thay đổi vị thế chuỗi thức ăn nhanh Panda Express

Cái nóng oi bức tháng bảy ở Los Angeles không làm Peggy Cherng chậm lại. Tỉ phú 75 tuổi đồng sáng lập Panda Express đi dạo giữa các tòa nhà nghiên cứu đẹp mắt và vườn Thiền Nhật Bản bao quanh khuôn viên bệnh viện City of Hope rộng hơn 40 héc ta.

Hiện bà đang tài trợ bệnh viện này thực hiện chương trình trị giá 100 triệu đô la Mỹ nhằm kết hợp các phương pháp thực hành y học phương Đông và phương Tây. Bà nói: “Chương trình này là cách chúng tôi, trong tâm thế của những người Mỹ gốc Á, có thể giới thiệu những gì tốt nhất của mình cho phương Tây.”

Cherng hiểu rõ việc này. Bà di cư từ Hong Kong đến Mỹ vào những năm 1960, lấy bằng tiến sĩ kỹ thuật điện vào những năm 1970, sau đó nhanh chóng từ bỏ sự nghiệp phát triển phần mềm đầy hứa hẹn để sử dụng các kỹ năng STEM của mình trong một ngành hoàn toàn khác: đồ ăn nhanh, tạo ra sự kết hợp hoàn hảo của ẩm thực Trung Hoa cho người Mỹ.

Bốn thập niên sau, từ một nhà hàng duy nhất ở trung tâm mua sắm Nam California, công ty đã phát triển thành hệ thống khổng lồ gồm 2.400 cửa hàng, phục vụ món chow mein (mì xào đặc sản của Thẩm Quyến), bò xào Bắc Kinh (Beijing beef) và gà xốt cam (orange chicken) trị giá hơn năm tỉ đô la Mỹ mỗi năm tại các khu ẩm thực, nhà ga sân bay và khu vực drive-thru (mua hàng tại cửa tiệm khi vẫn ngồi lái xe) trên toàn nước Mỹ.

Phần lớn người Mỹ mua đồ ăn Trung Quốc từ một trong hai địa điểm: cửa hàng bán đồ ăn nhanh ngay gần đó – hoặc Panda Express, hiện chiếm 43% thị trường đồ ăn châu Á bán mang đi và có số cửa hàng nhiều gấp mười lần so với các đối thủ cạnh tranh gần nhất, chuỗi nhà hàng ăn tại chỗ P.F. Chang’s và tiệm đồ nướng Sarku Japan.

Tuy nhiên, bí quyết của Panda Express không nằm ở hương vị món ăn, mà là năng lực kỹ thuật và đầu óc bài bản của Cherng. Bà nói: “Rất nhiều người kinh doanh nhà hàng không được đào tạo theo kiểu kỹ sư. Tôi có được lợi thế đó.”

Cherng nghiên cứu về các cấu trúc và hệ thống: làm thế nào để quản lý dữ liệu tốt nhất, đưa ra thực đơn có thể điều chỉnh, đào tạo nhân viên mới hiệu quả nhất. Cách làm đó đã được chứng minh là phương thức vô giá.

Bà không chỉ tùy chỉnh phần mềm bán hàng và phân tích là nền tảng thúc đẩy sự phát triển của Panda Express mà còn áp dụng kỷ luật của một kỹ sư để tiêu chuẩn hóa các hoạt động vận hành của mình.

Ngoài ra, bà còn triển khai chương trình tập huấn quản lý nghiêm ngặt để đào tạo 50 ngàn nhân viên của Panda cách suy nghĩ có hệ thống.

Panda Express đã giúp Cherng trở nên giàu có. Với tài sản ước tính 3,1 tỉ đô la Mỹ, bà là một trong 12 phụ nữ tự thân lập nghiệp – và là một trong hai phụ nữ tự thân gốc Á – trong danh sách Forbes 400.

Chồng bà, đồng sáng lập kiêm đồng giám đốc điều hành Andrew Cherng, 76 tuổi, cũng có khoản tài sản trị giá 3,1 tỉ đô la Mỹ.

Cả hai sở hữu 100% công ty tư nhân Rosemead đặt tại California nhưng cam kết chia sẻ sự giàu có. Công ty cho biết gần một nửa giám đốc toàn thời gian của Panda kiếm được hơn 100 ngàn đô la Mỹ vào năm ngoái, trong đó có một người kiếm được 277 ngàn đô la Mỹ.

Peggy sinh ra ở Myanmar vào năm 1947 nhưng trải qua phần lớn thời thơ ấu ở Chương Châu và Hong Kong. Với khả năng toán học xuất sắc, bà đến Hoa Kỳ học đại học Baker, ngôi trường nhỏ ở thị trấn nhỏ Kansas, nơi số sinh viên châu Á vốn ít ỏi bị thu hút lẫn nhau.

Ở đó, bà gặp Andrew, cả hai gắn bó với nhau ngay cả khi bà chuyển đến bang Oregon theo học bổng và về sau ông chuyển đến L.A. để giúp người anh họ quản lý một nhà hàng Trung Quốc. Peggy, mơ ước trở thành một nhà phát minh, đã lấy bằng thạc sĩ về khoa học máy tính, rồi lấy bằng tiến sĩ kỹ thuật điện của đại học Missouri vào năm 1974.

Thay vì trở thành giáo sư hay nhà phát minh, bà làm việc cho McDonnell Douglas, thiết kế hệ thống và giúp phát triển các thiết bị mô phỏng chiến trường cho Hải quân. Tiếp đó bà thực hiện các dự án nhận dạng khuôn mặt và giọng nói thời kỳ đầu tại công ty Comtal có trụ sở tại Pasadena, sau này được 3M mua lại.

Hằng đêm và cuối tuần, bà làm phục vụ tại Panda Inn, nhà hàng nhỏ ở Pasadena mà Andrew cùng với cha ông mở vào năm 1973, với 60 ngàn đô la Mỹ mượn của bạn bè, gia đình và một khoản vay từ cơ quan quản lí doanh nghiệp nhỏ (SBA).

Bước ngoặt xảy đến vào đêm giao thừa năm 1982. Ngày hôm sau là ngày UCLA thi đấu với Michigan ở sân Rose Bowl, và trước trận đấu lớn, gia đình huấn luyện viên bóng đá huyền thoại Terry Donahue của đội Bruins đã ghé đến nhà hàng của họ để ăn tối. “Chúng tôi rất thích nhà hàng đó,” anh trai của Terry, Pat Donahue, nhớ lại.

Gia đình Donahue đang xây dựng trung tâm mua sắm ở Glendale gần đó và đề nghị gia đình Cherng mở nhà hàng ở nơi này. Thời điểm ấy, Peggy đã sẵn sàng. Mệt mỏi vì phải nuôi ba cô con gái đồng thời làm công việc kỹ sư toàn thời gian, bà đã nghỉ việc.

Gia đình Cherng thực hiện một bước nhảy vọt, mở cửa hàng Panda Express đầu tiên vào cuối năm đó, cung cấp các món ăn của Panda Inn theo hình thức phục vụ nhanh tại quầy. Người mua xếp hàng kéo dài ra tận cửa.

“Họ sở hữu một nhà hàng rất tuyệt,” Donahue nói. “Lúc đó chúng tôi không hình dung được rằng họ cũng sẽ có một mô hình đẳng cấp thế giới giống McDonald’s nhưng bán đồ ăn Trung Quốc.”

Gia đình Cherng phát triển thần tốc, tận dụng làn sóng trung tâm mua sắm những năm 1980 bằng cách mở các địa điểm tại các trung tâm mua sắm mới trên khắp đất nước, không quan tâm rằng làm vậy sẽ khiến chuỗi cung ứng của họ phải mở rộng đến đâu.

Đây không phải là cách một người học MBA sẽ làm. Sean Dunlop, nhà phân tích cổ phần tại Morningstar, cho biết: “Cách tiếp cận của trường Kinh doanh Harvard là xem liệu bạn có thể phát triển từ vùng này sang vùng khác hay không – chứ không phải xây dựng cửa hàng ở khắp mọi nơi.”

Tuy nhiên, gia đình Cherng lại tiếp cận theo cách làm của tiến sĩ. Lúc đó, máy POS (thiết bị chấp nhận thanh toán ngân hàng) mới chỉ được sử dụng ở các chuỗi lớn, nhưng gia đình Cherng đã sử dụng chúng tại Panda Inn từ năm 1975.

Không lâu sau khi IBM giới thiệu hệ thống POS kỹ thuật số đầu tiên, Peggy đã tự mình thiết lập hệ thống, cho phép anh em nhà Cherng theo dõi doanh số bán hàng hằng ngày và phân tích những dữ liệu như liệu thịt bò có bán chạy hơn thịt lợn hay không. Vào thời điểm đó, rất ít nhà hàng độc lập hiểu rõ về công nghệ chứ đừng nói đến việc thấy được sự cần thiết của nó.

Khi các nhà quản lý gặp khó khăn trong việc sử dụng máy tính, bà đã huấn luyện họ. Khi các đầu bếp của chuỗi không thống nhất với nhau về việc dùng nước xốt vị nhạt hay đậm để nấu món chow mein, bà tập hợp tất cả họ vào phòng họp tại trụ sở của Panda Express và yêu cầu họ tranh luận cho đến khi họ chọn ra được công thức duy nhất cho món ăn.

Đến năm 1991, Panda Express đã phát triển lên 18 cửa hàng. Nhưng việc trở thành cửa hàng chủ lực của khu ẩm thực đã mất đi vẻ hào nhoáng.

Cherng nói: “Thị trường này bị khống chế (từ một số ít nhà cung cấp hoặc thương hiệu) – nhưng bạn lại không thể xây dựng thương hiệu riêng. Mọi người chỉ xem đây là cửa hàng Trung Quốc chung chung.”

Gia đình Cherng thu lợi nhuận từ trung tâm mua sắm và mở thêm nhiều cửa hàng độc lập ở bên ngoài. Ngày nay, số cửa hàng tại trung tâm thương mại chỉ chiếm 156 trong số 2.400 nhà hàng ở Mỹ và chiếm 5% tổng doanh thu.

Họ tự cấp vốn trong suốt quá trình này, từ chối nguồn tài trợ bên ngoài (hầu hết các chuỗi lớn nhận tài trợ bên ngoài đều phải báo cáo cho các cổ đông đại chúng hoặc chủ sở hữu cổ phần tư nhân).

Họ cũng phản đối việc nhượng quyền các cửa hàng của mình – điều đã giúp những doanh nghiệp khổng lồ như Subway và Dunkin’ Donuts tăng trưởng quy mô.

Làm vậy đồng nghĩa với việc họ phải bỏ qua khoản tiền bản quyền sẽ đảm bảo ít nhất 4% doanh thu – hơn 200 triệu đô la Mỹ trong doanh thu hằng năm mà gần như không có rủi ro và tốn kém – thay vào đó họ đặt cược vào khả năng vận hành nhà hàng của mình.

“Chúng tôi có thể điều hành các cửa hàng của mình tốt hơn,” Andrew Cherng nói thẳng. Chỉ 165 (khoảng 7%) trong số các địa điểm của Panda ở Hoa Kỳ là nhượng quyền thương mại, gần như tất cả đều ở sân bay, trường đại học và căn cứ quân sự, những nơi mà nhiều quy định khác nhau không cho phép gia đình Cherng sở hữu cửa hàng.

Đó là chiến lược sinh lợi, nhưng chỉ có tác dụng nếu họ có đủ lượng khách hàng. Và điều đó đã thành sự thật. Năm ngoái, Panda Express đạt doanh thu gần 2,4 triệu đô la Mỹ trên mỗi cửa hàng, xếp thứ 12 trong số 50 chuỗi nhà hàng tốp đầu của Hoa Kỳ.

Trong thập niên qua, Panda đã bổ sung thêm 800 cửa hàng mới, đẩy doanh thu lên hơn năm tỉ đô la Mỹ, tăng từ 2,2 tỉ đô la Mỹ vào năm 2014. Mục tiêu là tiếp tục mở khoảng 100 nhà hàng mới ở Mỹ mỗi năm, tăng gấp đôi doanh thu lên 10 tỉ đô la Mỹ vào năm 2028.

Kevin Schimpf, giám đốc nghiên cứu của công ty tư vấn dịch vụ thực phẩm Technomic, cho biết: “Panda Express là ngoại lệ đặc biệt” trong ngành thức ăn nhanh châu Á. “Họ là doanh nghiệp duy nhất thực sự mang tầm cỡ quốc gia.”

Tất nhiên, để làm được điều đó thì không thể chỉ dựa vào Panda Expresses ở Mỹ. Vì thế, họ mở 105 cửa hàng ở nước ngoài, giành được một số quyền kiểm soát rồi chuyển sang nhượng quyền thương mại khi nhận thấy quá khó để quản lý chuỗi cung ứng và thị trường địa phương nếu không có nhà điều hành bản địa.

Thậm chí họ còn bắt đầu nhượng quyền thương mại cho các chuỗi khác để thúc đẩy tăng trưởng. Joshua Long, người phụ trách mảng nhà hàng cho ngân hàng đầu tư Stephens, chia sẻ: “Điều đó thật độc đáo, nhưng khá thông minh. Làm vậy giúp bạn khám phá những cách phát triển khác nhau.”

Công ty mẹ Panda Restaurant Group của họ điều hành 12 nhà hàng Uncle Tetsu ở California với tư cách là nhà nhượng quyền duy nhất của công ty bánh cheesecake Nhật Bản tại Hoa Kỳ và gia đình Cherng điều hành toàn bộ 13 cơ sở kinh doanh gà rán của Raising Cane ở Alaska, Hawaii và Guam.

Cherng nói: “Vẫn còn nhiều dư địa để phát triển. Chúng tôi dự định sẽ đạt mức tăng trưởng cao hơn trong 50 năm tới so với những gì đã làm được trong 50 năm qua.”

—————————————————

Sách lược Jon D. Markman

Các quy trình kỹ thuật số luôn biến chuyển đang thay đổi cách thức hoạt động của các doanh nghiệp. Chúng là chủ đề đầu tư của thế hệ này. Nếu bạn không có bằng tiến sĩ kỹ thuật giống như nhà sáng lập Panda Express mà vẫn muốn bắt kịp xu hướng, hãy lựa chọn Accenture, công ty tư vấn toàn cầu khổng lồ nhưng bị đánh giá thấp, có trụ sở tại Ireland.
Công ty này sử dụng 732 ngàn nhân công để giúp chín ngàn khách hàng cải thiện tốc độ tăng trưởng và năng suất thông qua phân tích dữ liệu, quy trình chuỗi cung ứng, phần mềm vận hành và chiến lược lựa chọn C-Suite (các nhà quản lý cấp cao) tốt hơn. Cổ phiếu đã tăng 1.500% từ năm 2009 đến năm 2022, sau đó giảm mạnh. Cổ phiếu có thể tăng lên 400 đô la Mỹ trong 18 tháng tới, tăng 27% so với mức hiện tại.
Jon D. Markman là chủ tịch của Markman Capital Insight và biên tập viên tại Fast Forward Investment.